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6. Auflage 2019
© 2009-2019 Hartmut Sieck
www.sieck-consulting.de
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Herstellung und Verlag: Books on Demand GmbH, Norderstedt
ISBN 9783739282695
Coverdesign: Nadine Bernhardt
Abbildung 1: 8 Dimensionen eines systematischen KAM
Abbildung 2: KAM und andere Vertriebsformen
Abbildung 3: Die Geschichte hinter dem Account Plan
Abbildung 4: Aufbau Key Account Plan
Abbildung 5: Beispiel mehrstufiger Account Plan
Abbildung 6: Account Plan Leiter
Abbildung 7: Budgetplanung
Abbildung 8: Aufbau Account Plan
Abbildung 9: Beispiel KAP - Deckblatt
Abbildung 10: Beispiel KAP - Managementzusammenfassung
Abbildung 11: Beispiel KAP - Kurzprofil
Abbildung 12: Beispiel KAP - Unternehmensstruktur
Abbildung 13: Beispiel KAP - Wichtige Beteiligungen
Abbildung 14: Beispiel KAP - Standorte, globale Präsenz
Abbildung 15: Beispiel KAP - Top 3 Ziele / Projekte des Kunden
Abbildung 16: Beispiel KAP - Ziele, Projekt und Einkaufsstrategie
Abbildung 17: Beispiel KAP - Megatrends und Marktanalyse
Abbildung 18: Beispiel KAP - Value Chain Analyse
Abbildung 19: Beispiel KAP - Wichtige Kundenprojekte
Abbildung 20: Beispiel KAP - Anforderungen des Kunden
Abbildung 21: Customer Journey (Need - Buy - Use)
Abbildung 22: Beispiel KAP - Power Map / Buying Center Analyse
Abbildung 23: Legende Buying Center / Power Map
Abbildung 24: SWOT Darstellung
Abbildung 25: Beispiel KAP - Kunden SWOT
Abbildung 26: Beispiel KAP - 3 Dinge, die Sie noch wissen müssen
Abbildung 27: Vom Lieferanten zum strategischen Partner
Abbildung 28: Beispiel KAP - Kundenwahrnehmung, / Historie
Abbildung 29: Beispiel KAP - Leistungen pro Kundenstandort
Abbildung 30: Beispiel KAP - Lieferanteile
Abbildung 31: Beispiel KAP - Potenzial Portfolio
Abbildung 32: Beispiel KAP - Wettbewerbsanalyse
Abbildung 33: Blue Ocean Schritt 1 Kundenanforderung
Abbildung 34: Blue Ocean Schritt 2 Eigene Position beim Kunden
Abbildung 35: Blue Ocean Schritt 3 Position vom Wettbewerb
Abbildung 36: Beispiel KAP - Unique Value Proposition (Blue Ocean)
Abbildung 37: Eigene SWOT und die Quellen im Account Plan
Abbildung 38: Beispiel KAP - Eigene SWOT
Abbildung 39: Beispiel KAP - Top 5 Chancen und Risiken
Abbildung 40: Beispiel KAP - Mission
Abbildung 41: Beispiel KAP - Drei unabhängige Ziele
Abbildung 42: Beispiel KAP - 3 Jahresziele und Strategien
Abbildung 43: OKR (Objectives and Key Results) im Key Account Plan
Abbildung 44: Virtuelles Account Team
Abbildung 45: Key Account Manager als “Single Point of Contact”
Abbildung 46: Key Account Manager als echter Netzwerker
Abbildung 47: Beispiel KAP - Key Account Team
Abbildung 48: Beispiel KAP - RASIC (Regeln im Key Account Team)
Abbildung 49: Beispiel KAP - Touchpoint Plan
Abbildung 50: Beispiel KAP - Aktionsplan / Maßnahmenplan
Abbildung 51: Beispiel KAP - Änderungen im Überblick
Neulich in Deutschland: Der Key Account Manager Max Müller bekommt von seinem Chef den Auftrag, einen Key Account Plan für einen wichtigen, strategischen Kunden des Unternehmens zu erstellen. Soll er jetzt schnell eine PowerPoint Präsentation erstellen und beim Chef präsentieren, damit dieser wieder Ruhe gibt? Ist ein Key Account Plan überhaupt eine Präsentation oder doch ein echtes Werkzeug? Wenn es ein Werkzeug ist, was zeichnet dann einen guten Key Account Plan eigentlich aus? Wie müsste so ein Key Account Plan überhaupt strukturiert sein? Soll er als Key Account Manager den Plan allein erstellen? Gerade als ihm diese Fragen durch den Kopf gehen, stößt er im Internet auf eine interessante Studie der SAMA (Strategic Account Management Association) zu Trends im KAM:
Kernaussagen der SAMA Studie:
Die letzte Aussage aus der Studie lässt unseren Max Müller aufhorchen und er beschließt keine bloße Präsentation zu erstellen, sondern für sich selbst den größten Nutzen aus dem Account Plan zu ziehen, in dem er diesen als echtes Werkzeug anwendet.
Wenn es Ihnen so wie Max Müller geht, dann ist dieses Buch genau richtig. Denn es unterstützt Sie dabei, einen Key Account Plan professionell zu strukturieren und zu erarbeiten. Wenn Sie bereits einen Account Plan erstellt haben, so können Sie das Buch nutzen, um diesen auf Herz und Nieren zu überprüfen.
In diesem Buch wird der Begriff Account Plan beziehungsweise Key Account Plan (KAP) verwendet. Beide Begriffe stehen dabei stellvertretend für alle anderen Bezeichnungen, wie:
Weiterhin spreche ich in diesem Buch vom Kunden. Dieser Begriff steht stellvertretend für Key Account, Account, Schlüsselkunde oder indirekter Kunde.
Dieses Buch ist als Praxisleitfaden konzipiert, so dass Sie das Gelesene gleich in die Praxis umsetzen können. Wenn Sie möchten, können Sie sich daher bereits im Vorfeld einen Kunden auswählen und für diesen anhand des Leitfadens einen Key Account Plan erstellen. Selbstverständlich können Sie dieses Buch auch punktuell anwenden und zum Beispiel direkt in den Bereich der Kundenanalyse gehen.
Hier noch Tipps zum Gebrauch dieses Leitfadens. Es gibt zwei Boxen, auf die Sie beim Lesen immer wieder stoßen werden.
Zum einen die Box „Praxistransfer“
PRAXISTRANSFER
In diesen Boxen können Sie die „Theorie“ sofort in die Praxis bezogen auf Ihren eigenen Kunden anwenden.
und zum anderen die „TIPP-Box“.
TIPP
Hier finden Sie praktische Tipps zu dem jeweiligen Schwerpunktthema.
Eine erprobte, fertige Key Account Plan Vorlage in deutscher oder englischer Sprache im Microsoft PowerPoint Format finden Sie auch auf meiner Internetseite.
www.downloadshop.sieck-consulting.de
Ihr Hartmut Sieck
Ein Key Account Management ohne Key Account Plan ist wie ein Morgen ohne Zahnbürste! Aber in der Praxis nutzen wir die Zahnbürste selbstverständlich und für den Account Plan fehlt uns immer wieder die Zeit.
Ein systematisches Key Account Management Programm umfasst eine Reihe von wichtigen Bausteinen. In der Praxis haben sich dabei acht Hauptbereiche herauskristallisiert, die untereinander in einer Abhängigkeit zueinanderstehen.
Abbildung 1: 8 Dimensionen eines systematischen KAM1
Der Account Plan gehört dabei in die Rubrik der Werkzeuge und ist ein Strategiedokument und –werkzeug zugleich. Die Erfahrung aus vielen Beratungs- und Trainingsworkshops zeigt, dass es vielleicht sogar besser ist, ausschließlich von einem Strategiewerkzeug zu sprechen. Ein Dokument wird schnell mal ausgefüllt. Ein Werkzeug aber muss richtig angewendet werden. Und genau darum geht es bei einem professionellen Key Account Plan! Je professioneller und geschickter Sie mit diesem Werkzeug umgehen können, desto stärker wird die Hebelkraft des Accounts Plans für Ihren Erfolg sein. Das Ergebnis der professionellen Arbeit wird dann letztlich in einem Dokument festgehalten – dem (Key) Account Plan.
Doch warum brauchen wir wirklich diesen Key Account Plan? Es gibt gute Gründe, den Account Plan als echtes Werkzeug einzusetzen. Aus meiner Erfahrung heraus gibt es fünf starke Treiber, die für den Einsatz von einem Key Account Plan sprechen:
Lassen Sie uns etwas hinter die Kulissen dieser fünf starken Treiber schauen.
Das was früher ausschließlich für die großen Konzerne galt, ist heute auch im Mittelstand selbstverständlich:
Kurzum: Wer Potenziale voll ausschöpfen will, benötigt eine strukturierte Analyse vom Gesamtkundenunternehmen!
Kunden kaufen heute global ein und gleichzeitig werden die eigenen Produkte und Dienstleistungen immer transparenter. E-Auktionen, transparente Herstellungskosten, die Reduktion der Anzahl der Lieferanten und eine zunehmende Macht des Einkaufs machen viele Entscheidungen scheinbar oft zu einem reinen Preisthema. Wer hier gegensteuern will, braucht Ansätze jenseits vom reinen Produktverkauf. Ein Netzwerk jenseits vom Einkauf und neue Vertriebsansätze, die auf komplette Lösungen und Prozesskostenoptimierungen ausgerichtet sind, werden notwendig.
Kurzum: Damit wird ein sehr tiefgreifendes Wissen über den Kunden, seine Organisation, die Machtstrukturen, die Prozesse und Prozesskosten zum Schlüssel des Erfolges. Der KAP unterstützt Sie dabei, diese Punkte systematisch zu erarbeiten und alternative Lösungsansätze zu ermitteln.
Laut einer Studie aus dem Jahr 2013 sind im B2B Umfeld im Schnitt 5,4 Personen in Einkaufsentscheidungen involviert. Entscheidungen werden heute häufig in (international zusammengesetzten) Gremien gefasst. Generell lässt sich feststellen, dass mehr und mehr Personen in irgendeiner Weise in den Entscheidungsprozess eingreifen. Gerade weil auf der Kundenseite immer mehr Menschen aus unterschiedlichen Fachbereichen involviert sind, müssen auch auf der Lieferantenseite mehr und mehr „Spezialisten“ aktiv in die Akquise einbezogen werden. Dabei ist es entscheidend, dass jeder in diesem Verkaufsteam (auch Selling oder Key Account Team genannt) die gleichen Ziele vor Augen hat und Informationen aktiv im Team ausgetauscht werden.
Kurzum: Der KAP dient einerseits als Werkzeug, um insbesondere die Entscheidungsprozesse und involvierten Personen auf internationaler Ebene zu ermitteln und andererseits als Kommunikationsinstrument, um im eigenen Account Team eine abgestimmte Vorgehensweise gegenüber dem Kunden sicherzustellen.
Ich kenne eine Reihe von Unternehmen, die von einigen wenigen Key Account Kunden existentiell abhängig sind. In Industrien, wie der Automobilzulieferindustrie oder auch im Lebensmitteleinzelhandel, dominieren wenige große Spieler den Kundenmarkt. Gerne wird an dieser Stelle auch das Pareto Prinzip (die 80-20-Regel) zitiert. Das heißt, 20% der Kunden generieren 80% vom Gesamtumsatz des Unternehmens. Wenn dem Unternehmen einer dieser Kunden wegbricht, beziehungsweise das Geschäft nicht langfristig und nachhaltig weiterentwickelt wird, hat das teilweise existenzbedrohende Konsequenzen!
Kurzum: Wer Veränderungen beim Kunden und im Marktumfeld des Kunden nicht rechtzeitig mitbekommt, gefährdet das eigene Unternehmen. Der Key Account Plan wird damit auch zu einer Art Frühwarnsystem und Werkzeug zur Sicherung der zukünftigen Existenz!
Wenn wir in Workshops Kunden fragen, was sie unter dem Begriff Kundenorientierung verstehen, kommt nicht selten die klare Antwort: „Ich erwarte von meinen Lieferanten, dass diese mich, meine Märkte, meine Prozesse und meine Produkte kennen und mir darauf aufbauend pro-aktiv Lösungen anbieten!“ Kurzum: Der KAP kann Sie dabei unterstützen, das notwendige Wissen über den Kunden systematisch zu ermitteln und aktuell zu halten.
Die genannten Anforderungen und Herausforderungen lassen sich alle in zwei wesentlichen Ergebnissen zusammenfassen:
Das heißt, eine professionelle Wettbewerbsanalyse, wie auch ein strategischer Verkaufsansatz auf allen Ebenen („Multi-level-Selling“), der auch mittel- bis langfristige Ziele verfolgt, wird zum Schlüssel des Erfolges.
Genau hier setzt der Key Account Plan bezogen auf einen Kunden an und bietet Ihnen ein strukturiertes Werkzeug von der Kunden- über die Markt- und Wettbewerbsanalyse bis hin zur klaren Zieldefinition und Strategieentwicklung.
In einem Seminar hat ein Teilnehmer mal den Sinn und Zweck eines KAPs hervorragende auf den Punkt gebracht:
„Sinn und Zweck vom Account Plan ist es, einen Plan zu haben!“
Nutzen Sie die oben beschriebenen Veränderungen sowie Anforderungen als Chance und setzen Sie den Key Account Plan als Instrument ein, um gegenüber Ihrem Kunden und Ihrem Wettbewerb immer einen Schritt voraus zu sein. Nur so kommen wir im Key Account Management aus einer reaktiven Vorgehensweise in eine aktive, gestalterische!
PRAXISTRANSFER
Lassen Sie die eben genannten Treiber noch einmal Revue passieren und überlegen Sie sich, was für Sie die ausschlaggebenden Beweggründe / Treiber für einen Account Plan sind.
Haben Sie mindestens 1 Haken gesetzt? Dann ist der Key Account Plan für Sie ein wichtiges Instrument.
Ein professionell erstellter Account Plan kann Ihnen bei der Erfüllung einer Reihe von Aufgaben sehr nützlich sein. Grundsätzlich kann dabei zwischen dem Account Plan als strategisches Verkaufsinstrument und dem Account Plan als Kommunikationsinstrument unterschieden werden.
Account Plan als strategisches Verkaufsinstrument
Account Plan als Kommunikationsinstrument
TIPP
Binden Sie den Account Plan in Ihre Regelkommunikation (Meetings, Telefonkonferenzen, …) aktiv ein. So bleibt er aktuell und wird auch schnell von allen Teammitgliedern als Werkzeug akzeptiert.