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Gewidmet meiner Frau Kathrin,
welche die produktivsten und geduldigsten Verhandlungen mit mir führt…

Alle Rechte, insbesondere das Recht der Vervielfältigung und der Verbreitung sowie der Übersetzung, sind vorbehalten.

verhandlungsmeister.eu

PRESSESTIMMEN

„In seinem Buch „Der Verhandlungsmeister“ hat Talab die Erfahrungen tausender Verhandlungsführer aufgearbeitet. Anhand von Praxisbeispielen kann man das Gelesene gleich anwenden.“

Tageszeitung Der Kurier

„Leben heißt verhandeln. Autor Stefan Amin Talab verrät, wie´s geht [Er] spricht mit seinem Werk Führungskräfte genauso an wie Hausfrauen und -männer."

Medianet

„Vom Aufbau her steht die leichte und spannende Lesbarkeit im Vordergrund. Der Leser wird jedoch auch mit einem profunden Inhaltsverzeichnis und mit grafischen Darstellungen und Hervorhebungen verwöhnt.“

Anwaltsblatt

„Der Verhandlungsmeister ist ein Buch, das immer wieder einmal - gerade bei der Vorbereitung einer Verhandlung - zu Rate gezogen werden sollte. Schwer zu empfehlen."

Mediation aktuell

Benutzerhinweise

Detaillierte Verhandlungsbücher gibt es zahlreiche. Dieses vor Ihnen liegende Buch wartet darauf, von Ihnen benützt zu werden. Es ist aus einer langjährigen Studie mit Seminarteilnehmern entstanden und soll Sie viele Jahre unterstützen. Es ist daher nicht zum einmaligen Lesen und Weglegen gedacht (auch wenn ich mich freue, wenn Sie es ganz lesen). Vielmehr kann es immer wieder als Nachschlagewerk, etwa bei der Verhandlungsvorbereitung, bei bestimmten Verhandlungstypen oder bei Strategieüberlegungen, zugezogen werden. Um meine humanistische Philosophie zu unterstreichen, stelle ich Ihnen einige Verhandler begleitend zur Seite:

Ich freue mich über Rückmeldungen! Bitte schreiben Sie mir direkt an office@comeon.at oder die Verlagsadresse.

Vorwort

Wie entsteht ein Buch, das Erfahrungen tausender Verhandler - vom Banker über den Einkäufer bis zum Juristen - zusammenführt? Nun, ich habe ein wenig Glück als Verhandlungstrainer, Ghost Negotiator und Mediator. Ich brauche nicht mühsam von Führungskraft zu Führungskraft pilgern um Menschen zu suchen, die sich mit mir über das Thema „Verhandlung“ unterhalten wollen.

Eine solche Studie wäre sonst zeitlich schwer durchführbar, ganz zu schweigen von den Ressentiments vieler, über ihre Verhandlungserfahrungen und Verhandlungsgegner freizügig zu berichten und ihre Schlussfolgerungen mit jenen von Kollegen und Mitbewerbern zu vergleichen. Es bedarf schon gehörig an Courage, um sich seinen Glaubenssätzen zu stellen und seine eigenen Fehler zu analysieren und daraus zu lernen.

Diese Gesinnung haben all jene bewiesen, die zu diesem Buch beigetragen haben. Jene Menschen, die sich die Zeit genommen haben, zu einem Workshop oder Seminar über das Thema Verhandlung zu mir zu kommen. Jene, die sich ernsthaft und reflektierend mit einer Hauptfertigkeit auseinander setzen, die tagtäglich in ihrem Mitarbeiterprofil verlangt wird: jene, gute Verhandlungsergebnisse zu erbringen.

In unseren Seminaren sind wir den Dingen auf den Grund gegangen, abseits vom Stress des Alltagsgeschäfts, und haben gesucht und gefunden, warum und wann Verhandlungen gut gegangen oder aber fehlgeschlagen sind. Danke, liebe Workshop-Teilnehmer, Ihr habt dieses Buch ermöglicht!

P.S. Meine lebenslange Garantie als Autor: Als Extraservice und „Danke“ für Ihren fairen Kauf dieses Buches schenke ich Ihnen alle Neuauflagen und updates dieses eBooks und nehme Sie kostenfrei in meinen Newsletter auf. Schreiben Sie mir dafür einfach Ihren Namen, e-mail, Kaufdatum und –ort und Sie erhalten die Neuauflage und MeisterNews von mir automatisch zugesendet.

DER VERHANDLUNGSMEISTER:
HAUS DER STÄRKEN

Meetings und Geschäfte platzen, langjährige Kollegen- und Lieferantenbeziehungen zerbrechen, Verhandlungspartner gehen verärgert auseinander oder finden sich vor Schlichtungsstellen wieder.

Einerseits erhöhen immer enger werdende Märkte und ein verschärfter Wettbewerb die Bedeutung von beidseitig nutzbringenden und tragfähigen Verhandlungsergebnissen.

Andererseits nimmt die Notwendigkeit, Verhandlungen gewinnbringend und langfristig erfolgreich zu führen, auch aus einem entwicklungsgeschichtlichen Grund weiter zu: Die ursprünglich gesellschaftlich und politisch vorherrschenden hierarchischen Strukturen entwickeln sich zunehmend hin zu partnerschaftlichen Beziehungen, denken wir nur an die gemeinsame Zielbestimmung im Unternehmen beim Management by Objective (MBO), die Emanzipation der Frau mit den damit verbundenen Strukturänderungen in der Familie und der Partnerschaft oder die Verminderung des Hierarchiedenkens zwischen Eltern und Kindern.

Unzählige dieser Verhandlungen scheitern, private wie berufliche. Warum? Die meisten scheitern am Faktor Mensch.

Jedes Kapitel dieses Buches entspricht einem anderen der sechs kritischen Verhandlungsbereiche. Während der Lektüre werden Ihnen wahrscheinlich bei vielen Punkten Erinnerungen aufsteigen, Situationen einfallen und so manche Reaktion verständlich(er) erscheinen. Sie werden erkennen, dass in den wenigsten Fällen einzelne Techniken bestimmend für den Verhandlungserfolg sind. Vielmehr ist es die Gesamtübersicht der Faktoren, deren Verständnis und Berücksichtigung das Verhandlungsergebnis beeinflusst. Das Verhältnis der einzelnen Bereiche und Stärken zueinander ist auch im „Verhandlungshaus“ beschrieben.

Viel öfter als notwendig stehen sich Verhandlungspartner als Feinde gegenüber: Eitelkeiten werden gepflegt, Schlachten geschlagen und Schaukämpfe ausgetragen. Die Gesprächspartner stellen ihre persönlichen Machtgelüste über Sachfragen, hören nur das, was sie wollen, oder lassen sich von ihren Emotionen leiten. Im eingelernten „Nullsummenspiel“ oder „Sieger-Verlierer-Spiel“ gibt es nur zwei Möglichkeiten: Sieg oder Niederlage. Wenn der eine gewinnt, muss der andere verlieren. In unserer Wirtschaftswelt, die Cleverness zum Führungskräfteideal und brutalen Vernichtungswettbewerb zur Voraussetzung erklärt, klingt das logisch.

Der Blick auf die Erfahrung zahlreicher Seminarteilnehmer und ihre Verhandlungen beweist das Gegenteil. Deshalb beruhen die Strategien des Verhandlungsmeisters auf partnerschaftlichem Verhalten und Offenheit für die Belange des anderen. Diese Strategieentscheidung hat nichts mit Schwäche oder Nachgiebigkeit zu tun. Denn der kluge Verhandler, der sich für die Bedürfnisse seines Gegenübers interessiert, handelt im eigenen Interesse.

Wer die Belange seines Verhandlungspartners kennt, empfindet jene Aspekte, die für den anderen wichtig sind, als wichtig für das Erlangen der eigenen Interessen. Erst wenn es gelingt, dem anderen das zu geben, was diesem am wichtigsten ist und umgekehrt, kommen beide Parteien zu einem erfolgreichen Verhandlungsausgang, einem „echten Deal“.

Die Vision vom Verhandlungsmeister als Entwicklungsziel

Diese Überschrift ist ein wenig symptomatisch für den gesamten Inhalt des Buches. Vielleicht haben Sie ihr sofort eine Bedeutung zugemessen und gleichen jetzt in diesen Zeilen automatisch Ihre Erwartung mit dem Inhalt ab, mit allen Kommunikationsfehlern der selektiven Wahrnehmung. Ich bitte Sie, noch ein wenig mit Ihrem Urteil zuzuwarten. Eventuell sehen Sie hier schon die Parallele zur ersten Phase der Verhandlung. Ganz automatisch wollen viele Verhandler ihre Argumente vorbringen und fühlen sich gar nicht bereit, zuerst einmal zuzuhören.

„Die Vision vom Verhandlungsmeister“ könnte in unserem Fall bedeuten: die Vision, die jemand Dritter, beispielsweise Sie, von einem Verhandlungsmeister hat. Es könnte aber auch die Vision des Verhandlungsmeisters selbst bedeuten.

Im konkreten Fall sind beide Auslegungen wichtig, vor allem der Vergleich des unreflektierten Bildes eines Verhandlungsmeisters mit den in diesem Buch genannten Stärken.

Deshalb möchte ich Sie bitten, sich jetzt gleich zwei Minuten Zeit zu nehmen, und sich kurz aufzuschreiben, wie Sie sich den Verhandlungsmeister vorstellen. Wie sieht er aus? Was trägt er? Ist er männlich oder weiblich, und in welchem Alter? Wie sieht er drein? In welcher Stimmlage spricht er? Und wie schnell? Was macht er so gut?

Die Studie des Verhandlungsmeisters

Im Bereich der persönlichen Weiterbildung ist die Festlegung eines Trainingsziels grundlegend. Wenn ich meinen Verhandlungsstil verbessern möchte, sollte ich den Zielzustand kennen. Wir brauchen ein Idealbild eines „Verhandlungsmeisters“.

Das Bild des Verhandlungsmeisters

Dieses Idealbild ist stark durch persönliche Erfahrungen geprägt. Wenn ich Sie nach Ihren „besten Verhandlungssituationen“ frage, fallen Ihnen wahrscheinlich unterschiedliche Verhandlungspartner ein. Und egal ob Vorgesetzter, Hausverkäufer oder Tante Elisabeth: Sie werden bei dabei auf gewisse Gesetzmäßigkeiten stoßen.

Die Ausgangsfrage

Genau diese Frage habe ich Seminarteilnehmern gestellt. Wir haben diese Erfahrungen aufgearbeitet und gemeinsam analysiert. Menschen verschiedenen Geschlechts, Alters und privaten und beruflichen Hintergrundes haben ihr Bild des „Verhandlungsmeisters“ analysiert.

Erwartungen und Studienergebnisse

Ich hatte erwartet, dass die Eigenschaften des Verhandlungsmeisters je nach Gruppe, Branche und Bereich stark variieren müssten. Ich vermutete, dass Bankangestellte wichtig finden würden, dass ein Verhandler sehr zahlengewandt ist. Von Technikern dachte ich, sie legten besonderen Wert auf detailgetreue Beschreibungen usw.

Doch das war nicht der Fall. Überraschenderweise stimmten die von den Gruppen zusammengestellten Eigenschaften fast alle überein, auch wenn sich naturgemäß die Situationen je nach Branche und Position unterschieden. Die aufgepinnten Ergebnisse ergaben also ein gutes Bild der Stärken des Verhandlungsmeisters:

Die Schlussfolgerung

Erstens scheint es gleich zu sein, in welchem Bereich und mit welchen Menschen wir es zu tun haben. Das Erfolgsrezept, die magische Mischung, die einen erfolgreichen Verhandler ausmacht, bleibt gleich oder doch sehr ähnlich.

Zweitens sind unterschiedliche Eigenschaften notwendig und nicht nur eine oder einige wenige. Im Speziellen ist die Argumentationskompetenz „nur“ eine von mehreren Stärken. Alle „Schulen“, die sich nur auf diesen Bereich konzentrieren, versäumen 5/6 der notwendigen Bereiche.

Drittens ist gut umrissen, worauf es sich zu konzentrieren gilt, wenn Verhandlungsergebnisse verbessert werden sollen: die sechs umfassenden Bereiche Vorbereitung, Kommunikation, Persönlichkeit, Ziel- und Prozesskompetenz, Strategien und Techniken und die richtige Argumentation.

Viertens können damit alle Verhandlungsansätze und -strategien gut eingeordnet werden, weil der Ansatz von den Eigenschaften her prinzipiell nichts ausschließt. Vielmehr können vorhandene Theorien auf ihre Nützlichkeit für den jeweiligen Bereich und die jeweilige Verhandlung getestet werden.

Auf die sechs unterschiedlichen Bereiche werde ich auf den nächsten Seiten überblicksartig eingehen. Sie bilden in weiterer Folge die Stärken des Verhandlungsmeisters und damit die Überschriften der Hauptkapitel dieses Buches.

Die Stärken: Aus der Vogelperspektive

Dieser Kurzüberblick zeigt die wesentlichen Stärken des Verhandlungsmeisters. Eine detaillierte Bearbeitung erfolgt im jeweiligen Kapitel.

Stärke 1: Die optimale Verhandlungsvorbereitung

Es gilt, gut vorbereitet in die Verhandlung zu gehen. Dies bezieht sich auf die persönliche Vorbereitung, also Kenntnis der Faktenlage und die entsprechenden Kompetenzen, als auch auf die Wünsche, Limitationen und Interessen des Verhandlungspartners.

Stärke 2: Die Verhandlungsmeisterstrategie

Unterschiedliche Strategien beeinflussen das Verhalten und den Erfolg in der Verhandlung maßgeblich. Die jeweilige Strategie sollte gewählt werden, sobald die Situation als kurz- oder langfristig definiert und das Konfliktpotenzial eingeschätzt wurde.

Stärke 3: Menschen und Verhandlungsbeziehungen

Der Verhandlungsmeister bringt eine spezifische Einstellung zum Verhandlungsprozess und zu seinen Verhandlungspartnern mit und strahlt diese auch aus. Interessanterweise wurde diese Einstellung als wertschätzend beschrieben und nicht, wie man meinen könnte, als hart oder extrem konkurrierend. Die Fakten sprechen hier eine klare Sprache: Besonders gute Ergebnisse werden erzielt, wenn wenig Energie in Taktiken gesteckt werden muss. Im Gegenteil: Die Verhandlungsergebnisse werden regelmäßig durch den Einsatz von Taktiken schlechter und der Prozess an sich wird verlängert.

Der Verhandlungsmeister versteht die Eigenheiten der verschiedenen Verhandlungstypen und kann sein Verhalten auf diese Erfordernisse abstimmen.

Stärke 4: Kommunikationskompetenz

Als ganz wesentliche Eigenschaft wurde die Kommunikationskompetenz des Verhandlungsmeisters genannt. Dabei geht es einerseits um die Verwendung von allgemeinen Kommunikationstechniken, wie z.B. das Einbringen von Beispielen, aktives Zuhören und präzisen Ausdruck.

Stärke 5: Zielorientierung und Prozesskenntnis

Der Verhandlungsmeister weiß von Anfang an und in jedem Moment, wo er hin will. Doch er behält auch die Ziele seiner Verhandlungspartner im Auge und ist ungemein erfinderisch, um all diese Ziele auf ungewöhnlichen Wegen zu erreichen.

Stärke 6: Überzeugende Argumentationstechniken

Schlussendlich werden die besten Verhandlungsergebnisse auch dadurch erzielt, dass effiziente Strategien erfolgreich entwickelt und verfolgt werden. Druck darf nicht rasch nachgegeben und Vorteile dürfen nicht leichtfertig verschenkt werden.

Die Situation: Wann ein Verhandlungsmeister weiterhilft

Für unsere Zwecke der Verbesserung von Verhandlungsergebnissen wird folgende Definition verwendet: Eine Verhandlung ist ein zwischenmenschlicher Interaktionsprozess, bei welchem das Ziel der Einflussnahme auf das Verhalten oder Empfinden zumindest einer anderen Person verfolgt wird, um unterschiedliche Interessen auszugleichen und durchzusetzen.¹ Aus der Definition heraus sehen Sie, dass der Begriff sehr umfassend ist. Mit anderen Worten: Wir verhandeln sehr oft, ohne uns darüber bewusst zu sein. Das Gespräch in der Betriebsküche über die Festlegung darüber, wer den Kaffeeeinkauf erledigen soll ist ebenso eine Verhandlung wie die Einigung mit dem Lebensgefährten über das Abendprogramm.

Denn immer dann, wenn unterschiedliche Interessen zusammenfallen, ob bei Kaufpreisbestimmung, Urlaubsortswahl oder Unternehmensübergabe, sollen Personen beeinflusst werden, um eigene Interessen durchzusetzen. Wohlgemerkt: Das heißt nicht auf Kosten des Anderen und auch nicht unbewusste Beeinflussung.

Grundsätzliche Parameter und Regeln gelten bei allen Verhandlungen, wenn auch in unterschiedlicher Intensität und Gewichtung. Dieses Buch soll Ihnen in sämtlichen, vor allem schwierigen Verhandlungssituationen, eine Hilfestellung bieten.

Was macht eine Verhandlungssituation nun „schwierig“? Drei Verhandlungspartner? Unterschiedliche Muttersprache? Verhandlungswerte von über € 200.000?

Sie vermuten wahrscheinlich schon an der Fragestellung (so wie viele meiner Teilnehmer schon vor Ihnen), dass es darauf keine allgemein gültige, objektivierbare Antwort geben kann. Deshalb wollen wir als Faktum anerkennen: Die Verhandlung wird schwierig, sobald sie subjektiv so empfunden wird.

Fast automatisch werden Verhandlungssituationen als schwierig empfunden, wenn sich ein Verhandlungspartner offensichtlich auf Kosten des anderen durchsetzen will, also eine Gewinner-Verlierer-Strategie verfolgt. Schwierig wird sie ebenfalls, wenn er nicht nachvollziehbare, „unrationelle“ Forderungen stellt.

Aus diesem Blickwinkel ist erkennbar, dass nicht die eine oder andere Technik verhandlungsentscheidend ist, sondern ein grundlegendes Verständnis über die Zusammenhänge und psychologischen Hintergründe der Verhandlungsbeziehungen.

Verhandlungsmeister: Angeboren oder angelernt?

„Ist das ist nicht angeboren?“ und ähnliche Fragen werden immer wieder beim Verhandlungstraining geäußert.

Ich möchte diese Frage einen Seminarteilnehmer beantworten lassen: Er hatte es sich zur Angewohnheit gemacht, schwierige telefonische Verhandlungen, bei welchen er nicht mehr nachgeben wollte, mit den Worten: „Rufen Sie mich wieder an, wenn Sie zur Vernunft gekommen sind“ zu beenden.

Das machte er auch bei unserer Trainingssituation, wobei er prompt folgende Rückmeldung bekam: „Da melde ich mich bestimmt nicht mehr. Auch wenn ich das Angebot noch annehmen wollte – ich gestehe doch nicht ein, dass ich zuvor unvernünftig war und verliere mein Gesicht.“ Diese Rückmeldung nahm er sich zu Herzen. Ein paar Jahre später hatte ich die Freude, selbigem Teilnehmer in einem Folgeseminar zu begegnen. Dort offenbarte er mir, dass seine Verhandlungsbeziehungen sich durch diese kleine Änderung durchgehend verbessert und zu vermehrten Abschlüssen geführt hatten. „Ich habe gelernt, die Türe nicht zuzuschlagen, sondern einen kleinen Spalt weit offen zu lassen.“

Zur gleichen Erkenntnis kommt übrigens Präsident Nixon in seiner Amtszeit. In der Maxime Nummer 7 der von seinem Redenschreiber veröffentlichten Grundsätze kommt er zu dem Schluss „Always leave your adversary a face-saving line of retreat“.

Eine andere Seminargruppe kam zu folgender Erkenntnis: Wir analysierten Verhandlungstypen und ihr optimales Umfeld, um jeweilige Stärken ausspielen zu können. Dabei wurde offensichtlich: Verhandlungstypen, welche die geänderten Wettbewerbsbedingungen des Telekommunikationsumfeldes nicht akzeptieren konnten oder wollten, hatten das Unternehmen bereits gewechselt. Die gesamte Branche war nach der Liberalisierung des Marktes kurzzeitiger orientiert, und das Konfliktpotenzial war durch die gehobenen Ansprüche vergrößert. Die Verhandlungstypen „Teddybär“ und „Kompromissverhandler“ waren vergleichsweise einfach nicht mehr so erfolgreich wie der „Haifisch“.

Die vom Einzelnen unabhängigen Einflüsse führten dazu, dass der Schwerpunkt bei erfolgreichen Verhandlungen nun im „Nein sagen“, bei Techniken und beim Ellbogeneinsatz lag. Diese Schwerpunkte können zwar von allen Typen ohne weiteres selektiv gesetzt werden. Doch bei einer geänderten Gesamtsituation ist es auch notwendig, seine Grundeinstellung zu überdenken. Denn der stetige Konflikt der eigenen Grundsätze mit der angewandten Verhandlungsstrategie ist anscheinend nicht möglich.

Ob ein Umlernen hier überhaupt möglich ist, ist eine andere Frage. Es gibt auch Fähigkeiten, die mit der Einstellung und der Persönlichkeit zusammenhängen und die nicht einfach gelernt werden können, sondern eher „angeboren“ scheinen. So erklären manche Teilnehmer, die „Spielerei“ sei ihre Sache nicht. Sie bevorzugten zu sagen „was Sache sei“ und würden das auch von ihrem Umfeld erwarten. Andere berichten, dass sie nicht „Nein“ sagen könnten, da sie in der künftigen Beziehung Nachteile erwarten würden.

Diese Beispiele zeigen: Menschen können Verhandlungsfähigkeiten entwickeln, manchmal hilft schon eine einzige Erkenntnis zu einer wichtigen Verhaltensänderung.

Auf der anderen Seite stehen schwer zu ändernde Faktoren, vor allem Einstellungen, Wertigkeiten, Anschauungen über „richtige“ und „faire“ Vorgangweisen und resultierende Unterschiede in der Kommunikation, der Zielfestsetzung und der Argumentationslinien.

Die Prioritäten: Eine systematische Darstellung

Nach der Festlegung der wichtigsten Eigenschaften für den Verhandlungsmeister drängt sich natürlich die Frage auf: „Welche der genannten Eigenschaften, Methoden oder Techniken ist die wichtigste? Wie stehen die einzelnen Bereiche zueinander?“

Das Ganze ist mehr als die Summe der Einzelteile

Leider, oder vielleicht auch zum Glück, gibt es keine eindeutige Antwort auf diese Frage. Sie verhält sich etwa so wie die Frage des Autokäufers nach dem „wichtigsten Teil“ des Autos. Die Kupplung ist wichtig, aber könnte ein Auto ohne Bremse auskommen? Genauso schwer ist es abzugrenzen, was denn essenziell für die Eigenschaft als gutes Auto ist.

Ein besonders guter Teilbereich kann das Gesamtergebnis fördern, aber nur, wenn das Gesamtbild stimmig bleibt. Ein kommunikativ klarer und bestens vorbereiteter Verhandler wird nicht weit kommen, wenn er argumentativ unschlüssig bleibt.

Dazu kommt noch ein weiterer Punkt: Ein guter Geländewagen ist nicht automatisch auch ein gutes Rennauto. Ebenso verhält es sich auch mit der Verhandlungsstrategie und dem Verhältnis der Eigenschaften zueinander. Je nach Situation sind unterschiedliche Stärken maßgeblich.

In diesem Buch werden die hilfreichsten Eigenschaften, Prozesswissen und Techniken herausgearbeitet.

Welche Stärken sind vorteilhaft?

Da die Stärken je nach Umfeld unterschiedlich wichtig sind, stellt sich die Frage nach der Fokussierung. Eher Zielorientierung oder Kommunikation, Stärken oder Schwächen?

Prinzipiell sind alle Bereiche notwendig. Die stärkere Gewichtung einer bestimmten Stärke je nach Situation ist ja nur durch einen gewissen Spielraum möglich.

Der Verhandlungsmeister steht Ihnen mit Tipps und Tricks zur Seite:		Der forschende Verhandler zeigt Fakten, Theorie und Hintergründe auf:

Der verwirrte Verhandler beschreibt typische Fehlerquellen:		Der mutige Verhandler verrät interessante Optionen zum Ausprobieren:

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