Monika Haunerdinger | Hans-Jürgen Probst

Projektmanagement

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4. Auflage 2012

© 2012 by Redline Verlag, ein Imprint der Münchner Verlagsgruppe GmbH, Nymphenburger Straße 86

D-80636 München

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Die vorherigen Auflagen erschienen im Redline Verlag unter dem Titel Projektmanagement leicht gemacht.

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Satz: M. Zech, Landsberg am Lech

Druck: Konrad Triltsch GmbH, Ochsenfurt

Printed in Germany

ISBN Print 978-3-86881-360-9

ISBN E-Book (EPUB & Mobi) 978-3-86414-700-5

ISBN E-Book (PDF) 978-3-86414-310-6

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

1. Was ist das Besondere an der Projektarbeit?

2. Projektvorbereitung

3. Projektdurchführung

4. Projektabschluss

5. Unterstützende Methoden der Projektarbeit

6. Projektcontrolling

7. Projektsanierung

8. Neue Entwicklungen im Projektmanagement

9. Fallbeispiele

Nachwort: Leiden Sie an Projektitis?

Literaturverzeichnis

Stichwortverzeichnis

Vorwort

Dieses Buch führt in die Grundlagen der Projektarbeit ein. Vom Projektstart bis zur Realisierung. Neben den Klassikern des Projektmanagements zeigen wir aber auch wichtige weitere Themen, zum Beispiel Projektcontrolling: Wann lohnt sich überhaupt ein Projekt? Oder was auch wichtig ist: Projektsanierung. Retten, was noch zu retten ist. Was tun, wenn ein Projekt schiefgeht? Und es werden aktuelle Diskussionen beleuchtet: Wissen Sie zum Beispiel, was ein Change-Management-Projekt ist? Oder eine Projekt-Balanced-Scorecard?

Vorkenntnisse benötigen Sie für dieses Buch nicht. Es ist gedacht für Einsteiger oder für diejenigen, die bereits in Projekten tätig sind und einen Überblick oder Anregungen suchen.

Es wendet sich an alle Branchen, an alle Mitarbeiter, egal ob Kaufmann oder Techniker, ob Sachbearbeiter oder Geschäftsführer. Es ist halt so: Projektmanagement wird überall gebraucht.

In diesem Sinne viel Spaß bei der Lektüre.

Zum Schluss möchten wir darauf hinweisen, dass wir aus Gründen der guten Lesbareit auf die Nennung jeweils beider Geschlechtsformen verzichtet haben. Selbstverständlich ist auch immer die Mitarbeiterin oder die Projektleiterin usw. gemeint.

Monika Haunerdinger

Hans-Jürgen Probst

1. Was ist das Besondere an der Projektarbeit?

Jenseits des Tagesgeschäftes

Was machten eigentlich die ägyptischen Sklaven, wenn sie keine Pyramiden bauten? Wahrscheinlich musste nach Fertigstellung einer Pyramide gleich die nächste in Angriff genommen werden, oder ein anderes Bauprojekt wurde gestartet. Die Arbeit der ägyptischen Pyramidenbauer war Projektarbeit pur.

Projektarbeit ist also nichts Neues. Viele Bauwerke alter Kulturen können heute noch bestaunt werden und zeugen so von der hervorragenden Projektarbeit dieser Kulturen. Heutige Projekte sind nicht schwieriger oder komplexer als diese historischen Projekte wie zum Beispiel der Pyramidenbau. Unsere Kultur hat einen anderen technologischen Stand erreicht, aber sicher war es nicht einfacher, eine Unzahl von Arbeitern für den Pyramidenbau zu koordinieren, als eine Großbaustelle in Berlin zu managen.

Was ist eigentlich ein Projekt?

Der Bau einer Pyramide war ein Projekt, jeder Hausbau ist ein Projekt, aber auch die Planung einer Urlaubsreise oder die Verwirklichung der Idee „Ich will tanzen lernen“ ist ein Projekt. Welche Gemeinsamkeit haben diese Aktivitäten, die sie als Projekt kennzeichnen?

Ein Projekt ist in erster Linie dadurch charakterisiert, dass es sich um eine einmalige Aufgabenstellung handelt. Den Eiffelturm in Paris konnte man nur einmal bauen. Baut man an einem anderen Standort einen ähnlichen Turm, so ist es ein anderes Projekt und eben nicht der Eiffelturm von Paris. Jeder Standort hat seine eigenen Besonderheiten, die man beim Bau berücksichtigen muss: Bodenuntergrund, Größe und Form des Grundstücks, Verkehrsanbindung um die Materialien herbeizuschaffen etc. Die Erfahrungen eines Projektes lassen sich auf andere Projekte übertragen, aber jedes Projekt ist letztendlich einmalig. Bei jedem Projekt stellen sich neu die Fragen: Was ist die Aufgabe, welche Besonderheiten sind zu beachten, was könnte speziell in diesem Fall schiefgehen? Das unterscheidet die Projektarbeit zum Beispiel von Routineaufgaben. Daueraufgaben, Routinearbeiten oder wiederkehrende Aufgaben sind keine Projekte. Projekte sind jenseits vom Tagesgeschäft zu sehen.

Andere charakteristische Merkmale von Projekten ergeben sich letztendlich aus dieser Einmaligkeit der Aufgabenstellung. So ist die Projektdauer zeitlich begrenzt. Ein Projekt hat einen klaren Anfang. Meist wird zu Beginn eine Projektstartveranstaltung durchgeführt, die man auch Projekt-Kick-off-Meeting nennt. Und das Projekt hat (hoffentlich) einen klaren Schluss, bei dem das erstellte Projektergebnis von dem Auftraggeber des Projektes abgenommen, also akzeptiert wird. Zudem wird eigens zur Bewältigung des Projektauftrages eine spezielle Projektorganisation ins Leben gerufen. Ein Projektleiter wird bestimmt, und verschiedene Mitarbeiter werden für das Projekt benannt. Das Projekt hat einen klaren Auftrag, klare Verantwortlichkeiten und ein definiertes Projektziel. Zur Zielerreichung stehen dem Projekt nicht unbegrenzt Ressourcen zur Verfügung, sondern ein bestimmtes Budget wird für die Projektdurchführung bereitgestellt.

Die wesentlichen Merkmale eines Projektes sind, noch einmal zusammengefasst:

Dies ist die Idealvorstellung, wie ein Projekt definiert sein sollte. In der Praxis werden Projekte leider auch ganz anders gelebt. Vielfach zeichnen sich Projekte durch folgende negativen Aspekte aus:

Projekt Pyramidenbau

Nicht immer klappt das Projektmanagement

So erlebt man in der Projektarbeit leider auch jede Menge Frust. Um diesen Frust zu vermeiden, gibt es Projektmanagement

Und was ist Projektmanagement?

Ein Großteil dieser Projektmanagementmethoden entstand in der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts und diente zur Entwicklung von Großvorhaben der Rüstung und der Raumfahrt. Der Wettlauf der beiden Großmächte um die Überlegenheit in der Entwicklung von Waffen- und Verteidigungssystemen und nicht zuletzt um die Frage „Wer bringt den ersten Menschen auf den Mond?“ spielte eine bedeutende Rolle in der Schaffung ausgefeilter Managementtechniken.

Projektmanagement heißt die Planung, Steuerung und Überwachung von Projekten über die gesamte Laufzeit des Projektes.

Projektmanagement erfolgt in allen Phasen des Projektes

Der Zweck des Projektmanagements ist, alle Aktivitäten im Projekt so zu planen, zu organisieren und zu kontrollieren, dass das Projekt trotz aller Risiken und Unwägbarkeiten erfolgreich abgeschlossen werden kann. Projektmanagement hat damit einen wesentlichen Einfluss auf die Projektkosten. Zu Beginn der Projektlaufzeit hat das Projektmanagement durch die Projektdefinition und die Projektplanung einen ganz wesentlichen Einfluss auf die Höhe der Projektkosten. Je nachdem, ob das Projekt in kleinem Rahmen geplant ist, zum Beispiel Verbesserung des Berichtswesens innerhalb des Unternehmens, oder in großem Stil geplant ist, zum Beispiel Einführung einer neuen Softwarelösung für den gesamten Konzern, sind entsprechend die geplanten Projektkosten hoch oder niedrig. Im Laufe des Projektfortschritts wird dieser Einfluss schwächer, mit zunehmender Fertigstellung des Projektes wird auch der Einfluss des Projektmanagements auf die Projektkosten geringer.

Die nachfolgende Darstellung soll auch verdeutlichen, wie wichtig ein vernünftiger Projektstart ist. Die Weichen werden zu Beginn des Projektes durch das Projektmanagement gestellt. Mit der Qualität der Projektplanung steht und fällt das Projekt. Auch für das Projektmanagement gilt: „Was man strategisch versäumt, muss man operativ ausbaden!“, das heißt, wenn die Projektplanung mangelhaft ist, muss es das Projektteam während der Projektlaufzeit ausbaden. Wenn das Projekt von Anfang an in den falschen Bahnen läuft, ist eine Kurskorrektur nur mit großem Aufwand und enormen Kosten möglich.

Projektmanagement gewinnt aktuell immer mehr an Bedeutung. Der Wettbewerbsdruck unter den Unternehmen zwingt diese zu immer schnelleren Produktentwicklungen, zu Innovationen und organisatorischen Veränderungen. Auf Dauer wird nur das Unternehmen erfolgreich sein, das in der Lage ist, schnell und flexibel auf die sich ständig ändernden Marktanforderungen zu reagieren. Der permanente Zwang zur Veränderung überfordert das klassische „Abteilungsdenken“. So werden Aufgaben immer mehr durch abteilungsübergreifende Projektgruppen gelöst. Gibt es bald die klassische Aufbauorganisation nicht mehr? Wird diese ersetzt durch flexible Projektorganisationen? Ganz so weit wird es vielleicht nicht kommen, obwohl viele Branchen bereits ausschließlich in Form von Projektorganisationen arbeiten, zum Beispiel Ingenieurbüros, Baugewerbe, Unternehmensberatungen, Forschungsinstitute etc.

Unbestritten ist, dass die Aufgabenlösung in Form einer Projektorganisation mehr Freiheiten einräumt, als die Erledigung dieser Aufgabe im Rahmen der bestehenden Aufbauorganisation. Ein Projektteam kann eigenständig agieren. Es ist nicht gebunden an Hierarchien im Unternehmen und an den Wettstreit verschiedener Abteilungen untereinander.

Einfluss des Projektmanagements auf die Projektkosten

Wann ist ein Projekt sinnvoll?

Vorneweg vielleicht anders gefragt: Wann ist ein Projekt nicht sinnvoll? Ein Projekt ist nicht sinnvoll, wenn es sich um Routineaufgaben handelt. Beispiel: Das Schalten einer Anzeige in einer Tageszeitung, um neue Mitarbeiter zu finden, ist noch kein Projekt. Dies ist eine der Routineaufgaben der Personalabteilung.

Ein Projekt zu starten ist auch nicht sinnvoll, wenn nur ein Spezialist die Aufgabe lösen kann: Ein Spezialist macht noch kein Projekt. Ein Grafiker kann einen neuen Werbeauftritt gestalten, auch ohne dass ihm ein Projektleiter zur Seite gestellt wird.

Ein Projekt macht auch keinen Sinn, wenn ein Problem unter hohem Zeitdruck, zum Beispiel in zwei bis drei Tagen gelöst werden soll. Bis das Projektteam zusammengestellt ist und die Aufgabe in Angriff nehmen kann, ist in diesem Fall schon zu viel Zeit vertan. In diesem Fall müssen ein bis zwei Mitarbeiter das Problem beziehungsweise die Aufgabe zügig lösen.

Ein Projekt ist sinnvoll, wenn die Aufgabenstellung so komplex ist, dass unterschiedliches Know-how aus dem Unternehmen eingebunden werden muss, eventuell auch unterschiedliche Hierarchiestufen.

Projektteams sind abteilungs- und oft auch hierarchieübergreifend

In der abteilungsübergreifenden und auch hierarchieübergreifenden Struktur liegt ein Erfolgsfaktor, aber auch eine Schwierigkeit für die Projektarbeit. Positiv ist, dass der Informationsfluss durch die abteilungsunabhängige Organisationsstruktur quer über die Bereiche und direkt zwischen den Projektbeteiligten verläuft und nicht mehr an hierarchische Strukturen gekoppelt ist. Unterschiedliches Expertenwissen aus verschiedenen Abteilungen trifft aufeinander. Hier steckt jedoch auch ein Konfliktpotenzial: Hat der Vertrieb recht oder die Logistik, wenn Probleme bei den Kundenlieferungen besprochen werden. Bestehende Konflikte zwischen den Abteilungen werden in die Projektarbeit mit hineingetragen. Damit das Projekt erfolgreich ist, muss von den Beteiligten akzeptiert werden, dass sie ihre eigene Funktion und Position im Unternehmen dem Gesamtziel des Projektes unterordnen müssen. Im Vordergrund steht der Projekterfolg, dann erst die Abteilungsinteressen.

Weitere Kriterien für den sinnvollen Einsatz von Projekten sind in folgender Checkliste zusammengefasst:

Checkliste: Wann ist ein Projekt sinnvoll?

Das Bermudadreieck der Projektarbeit: Termine, Ressourcen, Qualität

Wann ist ein Projekt erfolgreich? Wenn das Projektergebnis mit den gegebenen Ressourcen in der geforderten Qualität zum vereinbarten Termin fertiggestellt ist.

Schlüsselfaktoren für den Projekterfolg

Die drei Schlüsselfaktoren Ressourcen, Termine und Qualität beeinflussen wechselseitig den Projekterfolg beziehungsweise das Projektergebnis. Wird eine Ecke des Dreiecks nicht eingehalten, geht das zulasten der anderen Faktoren.

Wird ein Termin nicht eingehalten, so müssen auch überplanmäßig mehr Ressourcen (mehr Projektbudget, mehr Mitarbeiterkapazität) in das Projekt eingebunden werden, oder die Qualität leidet unter dem Zeitdruck. Ist das Projektbudget zu knapp kalkuliert, leidet die Qualität des Projektergebnisses darunter.

Diese drei Schlüsselfaktoren bilden also wahrlich ein Bermudadreieck, in dem der Projekterfolg hoffentlich nicht aus unerklärlichen Gründen verschwindet. Damit das nicht geschieht, müssen diese Faktoren zu Beginn des Projektes genau geplant und festgelegt werden. Während der Projektdurchführung ist jeder der drei Einflussfaktoren durch die Projektleitung zu überwachen, und Korrekturmaßnahmen müssen rechtzeitig eingeleitet werden.

Wenn Sie frisch in ein Projekt kommen und ihr Projektleiter kann Ihnen nicht genau beantworten, welcher Zeitraum für das Projekt vorgesehen ist, welche Ressourcen (Budget, Mitarbeiterkapazität) eingesetzt werden und wie die Qualität des Projektergebnisses auszusehen hat, dann können Sie auf das Improvisiergeschick des Projektleiters hoffen oder doch lieber gleich das Weite suchen, denn das Projekt ist von Anfang an zum Scheitern verurteilt.

Projekttypen: Groß, klein, dick oder dünn?

Jedes Projekt ist anders. Jedes Projekt ist einmalig. Trotzdem gibt es Gemeinsamkeiten, anhand derer man verschiedene Projekte zu Projekttypen zusammenfasst.

Große und kleine Projekte: Wenn man ganz grob an die Sache rangeht, unterscheidet man im ersten Schritt etwa zwischen großen und kleinen Projekten. Ins Auge springen natürlich zuerst die großen Projekte, die Mammutprojekte, zum Beispiel die Fusion zweier Unternehmen. Standorte, Produkte, Technik und Mitarbeiter sind zu integrieren und auf das neue gemeinsame Unternehmen auszurichten. Großprojekte bedeuten einen hohen Aufwand. Oft wird das Großprojekt in mehrere Teilprojekte aufgegliedert, damit es überhaupt noch steuerbar ist.

Neben den ganz großen Projekten gibt es aber auch jede Menge kleinerer Projekte in einem Unternehmen: Von dem Umzug einer Abteilung in ein anderes Gebäude, der Eröffnung einer neuen Filiale oder zum Beispiel einem Projekt zur Verkürzung der Lieferzeiten an den Kunden. Die kleineren Projekte eignen sich zum Beispiel sehr gut dafür, erste Erfahrungen als Projektleiter zu sammeln. Auch in einem kleinen Projekt sind alle Fähigkeiten eines Projektleiters gefordert; es ist ein normales Projekt, nur eben etwas kleiner in der Auswirkung auf das Unternehmen. Es ist besser, man sammelt die Erfahrung, was alles in einem Projekt schieflaufen kann, in einem kleinen Projekt, dann ist der angerichtete Schaden nicht so groß. Hat man einige kleinere Projekte erfolgreich bewältigt, kann man sich an die größeren Projekte herantrauen.

Risiko des Projektes: Eine weitere Möglichkeit besteht darin, zwischen risikoreichen Projekten und Projekten mit geringerem Risiko bei der Durchführung zu unterscheiden.

Hier besteht ein Zusammenhang mit der obigen Unterscheidung in große und kleine Projekte. Projekte mit hohem Projektbudget, die über Jahre laufen, sind risikoreicher als ein überschaubares Projekt von drei Monaten mit kleinerem Projektvolumen. Je größer und komplexer ein Projekt wird, desto risikoreicher wird es. Das ist eine generelle Tendenz, zu der es aber auch Ausnahmen gibt.

Es gibt klein angelegte Projekte, die jedoch eine große Auswirkung auf das Unternehmensgeschehen haben, zum Beispiel die strategische Neuausrichtung eines Unternehmens. Mit geringem Budget wird eine neue Unternehmensstrategie eingeleitet, die aber auch völlig danebengehen kann.

So liegt das Risiko nicht nur in der Größe des Projektes und der Höhe des Projektvolumens, sondern auch in der Tragweite der Auswirkungen des Projektes auf das Unternehmen.

Projekt „at work“ oder „at home“: Projekte gibt es nicht nur in der Arbeitswelt, sondern auch im Privatleben. Die Organisation eines Umzugs in eine neue Wohnung ist ein komplexes Projekt. Erst wird eine neue Wohnung ausgesucht, wobei verschiedene Faktoren, wie Standort, Verkehrsanbindung, Preis, Größe, Ausstattung etc. eine Rolle spielen. Dann muss die Kündigung der alten Wohnung mit dem Bezug der neuen Wohnung zeitlich abgestimmt werden, eventuell fallen Nachbesserungsarbeiten bei der alten Wohnung an, die neue Adresse muss allen Bekannten, Banken und Versicherungen etc. mitgeteilt werden, und schließlich der Umzug an sich, der mit Freunden oder einer Umzugsfirma geplant und durchgeführt werden muss. So könnte man dieses private Projekt auch in Teilprojekte aufteilen: Suche neue Wohnung, Kündigung und Abnahme alte Wohnung, Bekanntgabe der Adressänderung und Umzugsdurchführung. Das Projekt Umzug nimmt man vielleicht nicht so oft im Leben auf sich, das Projekt Urlaub jedoch gerne des Öfteren. Auch hier gilt es eine Reihe von Teilprojekten zu bewältigen: Planung des Urlaubszeitpunktes, Abgleich des Budgets mit den möglichen Urlaubsangeboten, Abstimmung über die Qualität: Studienreise oder „Hauptsache-irgendwo-in-der-Sonne-faulenzen“? Auch hier begegnet uns wieder das Bermudadreieck, das in diesem Fall den erfolgreichen Urlaub beeinflusst: Termine, Ressourcen (Budget) und Qualität.

Unternehmensinterne und externe Projekte: In der Praxis stellt sich oft die Frage, ob man das Projekt als internes Projekt innerhalb des Unternehmens aus eigener Kraft vollzieht oder das Projekt mit externer Unterstützung, zum Beispiel mit Unternehmensberatern, durchführt.

Der Einsatz von externen Beratern kann dann sinnvoll sein, wenn das für das Projekt notwendige Fachwissen im eigenen Unternehmen nicht vorhanden ist. Oft fällt die Entscheidung für Berater, weil man die eigenen Mitarbeiter nicht noch durch ein Projekt belasten möchte. Die Mitarbeiter sind mit ihrem Tagesgeschäft schon mehr als ausgelastet, und so sieht man das Heil im externen Berater. Aber Vorsicht! Kein externer Berater kann seine Arbeit ohne die Mitarbeit von unternehmensinternen Mitarbeitern bewältigen. Wie auch? Und die Zusammenarbeit mit einem externen Berater erfordert einigen Zeitaufwand.

Für den Einsatz eines externen Unternehmensberaters spricht:

Gegen den Einsatz von externen Unternehmensberatern spricht:

Und wie steht es mit der Wirtschaftlichkeit externer Berater?

Trotz der Kosten für einen externen Berater kann dessen Einsatz wirtschaftlich sinnvoll sein. Es handelt sich bei den Beratungskosten um einmalige Kosten. Wenn man den Berater nicht mehr braucht, dann ist er fort. Das ist der große Unterschied zu einem eigenen Mitarbeiter. Die Kosten der Beratung sollten in jedem Fall dem langfristigen Nutzen gegenübergestellt werden.

Zudem kann man die externen Berater vertraglich dazu verpflichten, die internen Mitarbeiter während des Projektablaufs zu schulen, damit diese nach Abschluss des Projektes reibungslos die Aufgabe übernehmen beziehungsweise die Projektergebnisse umsetzen können. Was Sie beachten sollten: Schauen Sie sich den Berater gut an! Achten Sie auf Erfahrung! Häufig passiert es, dass zwar der erfahrene Berater den Auftrag an Land zieht, später wundert man sich aber, dass die eigentliche Beratung von frischen Hochschulabgängern ohne Erfahrung durchgeführt wird. Natürlich müssen auch diese ihre Erfahrungen machen, aber bitte nicht für das volle Honorar eines erfahrenen Beraters!

A-, B- oder C-Projekte: In vielen Unternehmen ist es üblich, die Projekte in irgendeiner Weise zu sortieren und in Klassen zusammenzufassen, also die Projekte zu klassifizieren. Man nennt sie nicht unbedingt dicke oder dünne Projekte, sondern zum Beispiel A-, B- oder C-Projekte.

Durch die Projektklassifizierung in A-, B- oder C-Projekte werden in einem Unternehmen alle Projekte nach einer nachvollziehbaren Regelung in die Projektklassen eingestuft. Jeder im Unternehmen weiß Bescheid, wenn von einem A- oder einem B-Projekt die Rede ist. Wird unternehmensintern ein Projektleiter für ein A- oder ein C-Projekt gesucht, dann sind die Anforderungen an den Projektleiter klar, ohne dass das Projekt im Detail beschrieben ist. Hat man wenig Erfahrung als Projektleiter wird man sich nicht als A-Projektleiter bewerben, aber den C-Projektleiter traut man sich zu. Es gelten unternehmensweit auch unterschiedliche Richtlinien für die Projektabwicklung abhängig von den Projektklassen. Eine unternehmensinterne Richtlinie könnte nun sein, dass A- und B-Projekte immer durch die Geschäftsleitung abgesegnet werden müssen, während C-Projekte auch auf Abteilungsebene entschieden werden können.

Typische Projektverläufe: Von der Idee zur Umsetzung

Projektlebenszyklus

Jedes Projekt hat einen Projektlebenszyklus. Zu einem bestimmten Zeitpunkt wird eine Projektidee geboren. Die Rahmenbedingungen werden festgelegt, das Projekt wird definiert (Termine, Ressourcen, Qualität). Anschließend erfolgt die Projektplanung, in der konkrete Arbeitspakete und Mitarbeitereinsätzpläne erarbeitet werden. Zum Zeitpunkt der Projektdefinition sind erst wenige Mitarbeiter an dem Projekt beteiligt, und die Kosten sind noch gering. In der Phase der Projektplanung wird der Teilnehmerkreis größer. Möglichst alle für das Projekt notwendigen Spezialisten sollten in die Projektplanung eingebunden werden und für ihre Aufgabengebiete die Aufwandsschätzung in die Projektplanung einbringen. Die Ressourcenanforderung wird in dieser Phase immer höher, bis schließlich in der Phase der Projektdurchführung der höchste Bedarf an Ressourcen (Budget und Mitarbeiterkapazitäten) besteht. In der Durchführungsphase wird die Projektidee schließlich umgesetzt. Es ist zeitlich die längste Phase und geht in die Phase Projektabschluss über. Zum Projektabschluss erfolgt der Ausklang beziehungsweise das Ende des Projektes.

Projektlebenszyklus

Dieser Verlauf des Projektlebenszyklus ist idealtypisch. Nicht jedes Projekt nimmt diesen Lauf. Ein Projekt beispielsweise, bei dem man in der Planung feststellt, dass es nicht durchführbar ist, ist ein sogenannter „Flop“.

Ein weiteres Beispiel für einen abweichenden Projektlebenszyklus ist der sogenannte „Relaunch“, das heißt das Projekt befindet sich in der Projektabschlussphase und wird „wiederbelebt“ , indem man zum Beispiel das Projekt nahtlos in ein Folgeprojekt übergehen lässt.

Projektphasenmodell

Eine andere Darstellungsweise für den Projektverlauf ist das Projektphasenmodell. Hier gibt es die unterschiedlichsten Formen der Darstellung, der Kreativität sind keine Grenzen gesetzt. Eine mögliche Darstellungsweise wurde bereits am Anfang des Kapitels in der Abbildung „Projektmanagement erfolgt in allen Phasen des Projektes“ gezeigt. Hier ein weiteres Muster für ein Projektphasenmodell:

Projektphasenmodell

Trotz unterschiedlicher Darstellung bleibt der Inhalt im Wesentlichen immer derselbe. Bei manchen Phasenmodellen, die in Unternehmen verwendet werden, heißt die erste Phase „Projektstart“, bei anderen „Projektinitialisierung“, und wieder andere nennen sie „Definitionsphase“. Die zweite Phase ist die „Durchführungsphase“ oder „Umsetzungsphase“, wobei in manchen Modellen noch eine weitere Phase, die „Planungsphase“ (in obigem Modell in der Projektstartphase enthalten), als eigenständige Phase dazwischengeschoben wird. Das alles soll Sie jetzt nicht verwirren. Es soll Sie darauf vorbereiten, dass jedes Unternehmen und auch jeder externe Berater hier einen anderen Sprachgebrauch pflegt. Jede Unternehmensberatung, die etwas auf sich hält, hat ihr eigenes Vorgehensmodell entwickelt und preist dieses als große Errungenschaft für das Projektmanagement. Auch viele Unternehmen haben als Unternehmensstandard ihr eigenes Phasenmodell entwickelt. Wichtig ist, dass in einem Unternehmen ein einheitlicher Sprachgebrauch herrscht, damit jeder weiß, was gemeint ist. Ob das unternehmenseigene Modell drei, vier oder mehr Phasen vorsieht, ist dabei unerheblich.

Hier wurde als Grundlage ein einfaches Projektphasenmodell gewählt: Start – Durchführung – Abschluss. Letztendlich sind alle anderen Vorgehensmodelle Variationen dieses einfachen Modells.

Schwerpunkte der einzelnen Phasen sind:

Projektstart:

Projektdurchführung:

Projektabschluss:

2. Projektvorbereitung

Gute Vorbereitung ist der halbe Erfolg

Ist es möglich, ein Projekt mit dem Satz zu beginnen: „Jetzt fangen wir einfach damit an“? An den einzelnen Wörtern dieses schlichten Satzes kann man aufzeigen, was fehlt, bevor ein Projekt „einfach so anfängt“:

Oder nehmen wir als Projektbeispiel die Teilnahme an den Olympischen Spielen. Da gehen die Sportler auch nicht einfach so hin, stellen sich zum 100-Meter-Lauf auf und rennen los. Es bedarf einer Menge Vorbereitung, bis schließlich der Startschuss zum entscheidenden Wettlauf fällt.

So heißt die erste Phase in der Projektarbeit Vorbereitungsphase, Initialisierungsphase oder auch Projektdefinitionsphase. Gemeint ist damit die Phase im Projekt, die vor der eigentlichen Durchführung der Projektarbeit erfolgt. Es ist eine Vorphase, bevor man mit dem Projekt richtig loslegt, bevor also der Startschuss fällt.

Eine Reihe von Fragen ist vor dem Projektstart zu klären:

Fragen vor dem Projektstart

Ausgangssituation: Was ist das Problem?

In Überlebenstrainingsbüchern erhalten Sie gute Ratschläge für den Umgang mit Problemen, zum Beispiel was Sie tun müssen, wenn Sie einem wilden Bären auf freier Wildbahn begegnen (Tipp: Hinlegen und sich tot stellen), oder was die besten Verteidigungsmöglichkeiten bei einem Haiangriff sind (Tipp: Schlagen Sie mit der Faust auf die Augen oder die Kiemen, da ist der Hai besonders empfindlich). Dies sind Probleme, die nicht unbedingt zum Alltag gehören, und solche Situationen lassen sich durch eine entsprechende Urlaubsplanung in bären- und haifreien Zonen meist vermeiden.

Wie im vorigen Kapitel gezeigt, eignet sich eine Projektorganisation nicht zur Lösung von zeitkritischen Problemen, wie es ein Haiangriff sicher darstellt. Doch es gibt auch Probleme, die mit Projektmanagement zu lösen sind. Das Problem, das zum Startschuss für ein Projekt führt, muss näher beleuchtet werden. Kennt man das Problem nicht in allen seinen Facetten und Auswirkungen, weiß man auch nicht, wie man es durch ein Projekt erfolgreich lösen kann.

Wie geht man der Ursache eines Problems auf den Grund und klärt damit die Voraussetzungen für den Projekteinsatz? Indem man Fragen stellt. Folgende Fragen sind zur Klärung der Ausgangssituation eines Projektes hilfreich:

Es ist nicht immer ein akutes Problem, das den Anstoß zu einem Projekt gibt. Oft werden Projekte ins Leben gerufen, um mögliche zukünftige Probleme gar nicht erst entstehen zu lassen. Um die Marktposition auch in Zukunft zu erhalten, wird zum Beispiel ein strategisches Projekt angepackt, das künftige Kundenwünsche untersuchen soll. So wurde zum Beispiel auch der Schokoriegel „erfunden“. Man stellte fest, dass die Kunden gesundheitsbewusster werden und auch immer mehr auf ihre Figur achten. Schokolade war damit „out“. Aber in der Form eines neuen Fitnessriegels mit Schokoladenüberzug oder als harmloser leichter Pausensnack war Schokolade in Form eines leckeren Schokoriegels wieder „in“. Hätte man diesen Trend verpasst, hätte man mit Umsatzeinbußen im Schokoladengeschäft rechnen müssen. So gelang es einigen Schokoladenherstellern aber, ihren Umsatz sogar noch zu steigern!

Hierzu ergibt sich auch eine interessante Fragestellung für ein Unternehmen: Sind die Projekte, die ein Unternehmen anpackt, überwiegend

Das heißt, reagiert ein Unternehmen mit seinen Projekten immer nur auf akute Problemsituationen, oder investiert es auch Geld in Innovationsprojekte oder strategische Projekte, wie zum Beispiel die Entwicklung einer neuen Produktidee, Einführung einer neuen Technologie, Neuausrichtung der Produktpalette oder Einführung neuer Managementmethoden.

Hilfsmittel: Portfolioanalyse

Portfolio ist eigentlich ein Begriff aus dem Bankenbereich. Dort spricht man etwa von einem Wertpapier-Portfolio, das heißt ein Anleger hat verschiedene Wertpapiere in seinem Anlagendepot. Manche Wertpapiere sind sichere Anlagen, manche haben ein hohes Risiko. So ist ein Portfolio eine Sammlung von Wertpapieren, Produkten oder auch Projekten, die man nach unterschiedlichen Kriterien betrachtet.

Die Projekte eines Unternehmens können mithilfe der Portfolioanalyse zum Beispiel nach den Kriterien problemgesteuert oder visionsgesteuert unter Einbeziehung des Projektvolumens beurteilt werden.

Projektportfolio problemgesteuertes Unternehmen

Die Punkte in der Abbildung stehen jeweils stellvertretend für ein Projekt.

Im vorliegenden Fall hat das Unternehmen fast ausschließlich Projekte, die sich um eine akute Problembewältigung kümmern. Nur ein Projekt, das aber vom Projektvolumen nicht sehr groß war, beschäftigte sich mit einer strategischen oder innovativen Fragestellung. Dieses Unternehmen hat geschlafen, es hat keine Visionen, keine Strategieprojekte und kümmert sich nicht um Innovationen. Vielleicht ist das Unternehmen so beschäftigt damit, seine akuten Probleme zu lösen, dass es sich den Luxus, einmal über die Zukunft nachzudenken, scheinbar nicht leisten kann. Hier wird allerdings an der falschen Ecke gespart, denn früher oder später wird man von der Zukunft eingeholt, von neuen Modetrends und Kundenwünschen. Wenn man mit diesen neuen Entwicklungen nicht gerechnet hat, hat man wieder eine Menge Arbeit damit, den akuten Problemen (z.B. Umsatzeinbrüchen) entgegenzuwirken.

Im Folgenden die Darstellung des Projektportfolios eines innovativen Unternehmens.

Projektportfolio innovatives Unternehmen

Dieses Unternehmen hat auffallend viele strategische und innovative Projekte. Das Unternehmen hat keine akuten Probleme oder vernachlässigt sie. Es ist ein hochinnovatives Unternehmen mit eventuell sehr guten Zukunftsperspektiven, es könnte aber auch jede Menge Risiko dabei sein. Als Beispiel sind hier Unternehmen zu nennen, die sich im Bereich E-Business (= Elektronic Business, es geht dabei im Wesentlichen um den Verkauf von Produkten üöüüä