Hinweis zum Urheberrecht

Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft - Steuern - Recht GmbH

[5]Vorwort zur dritten Auflage

(das ohne die Vorwörter zur zweiten und ersten Auflage kein schlüssiges Bild unseres Ringens mit der Materie deutlich machen würde)

Die dritte Auflage des Buches »Strategisches Marketing« ist gekennzeichnet durch die Handschrift von Helmut Schneider. Während das Grundkonzept primär von Klaus Backhaus stammt und später unter dem Einfluss von Helmut Schneider weiterentwickelt wurde, ist die dritte Auflage zwar noch von der Grundstruktur der vorherigen Auflagen beeinflusst, hat aber einen eigenen Charakter bekommen.

Wir waren uns immer einig, dass wir nicht irgendein Buch zum Strategischen Marketing schreiben wollten. Es ging uns vielmehr darum, etwas Neues, etwas Interessantes und nicht zuletzt etwas methodisch-didaktisch Ungewöhnliches auf den Markt zu bringen. Offenbar ist uns dies in den beiden Vorauflagen gelungen. Das Buch hat mehrere repräsentative Preise gewonnen (vgl. hierzu das Vorwort zur zweiten Auflage).

Die dritte Auflage ist ein neues Buch geworden. Der Grund für diese komplette Überarbeitung liegt nicht in der Tatsache, dass wir uns von den Ausführungen der beiden Vorauflagen distanzieren – ganz im Gegenteil: In den vielen Diskussionen untereinander sowie mit Studierenden und Praktikern ist deutlich geworden, dass das Prinzip des KKV und der didaktische Aufbau des Buches mit dem Dreiklang aus Spielarena, Spielverhalten und Spielregeln nach wie vor überzeugen. Allerdings ist uns auch klar geworden, dass die schon zuvor aufgegriffene Opportunitätskostenperspektive konsequenter eingenommen werden muss, woraus unter anderem völlig neue Überlegungen zum Spielverhalten resultierten (vgl. hierzu auch das erste Kapitel dieses Buches). Ob wir damit den »Next Level des Strategischen Marketings« erreicht haben, überlassen wir selbstredend der Beurteilung durch unsere Leser. Wir sind dankbar für jedes Feedback:

Auch bei der dritten Auflage haben wir vielfältige Unterstützung erfahren. Unser Dank gilt zunächst zwei Kollegen, die wesentliche Hilfeleistungen erbracht haben: Prof. Dr. Michael Lister, Berlin, der die Erstfassung des Buches gelesen und hierbei viele Anregungen gegeben hat sowie Prof. Dr. Rolf Weiber, Trier, der ein kritisch-konstruktiver Diskutant bei der Neuinterpretation des Wertschöpfungs-Phänomens war, und dazu Formulierungsvorschläge geleistet hat.

[6]Unser Dank gilt auch unseren wissenschaftlichen Mitarbeitern in Berlin und Münster. Markus Gerold und Viktoria Ritter haben uns bei der Recherche nach Beispielen tatkräftig unterstützt. Die Schnittstellenkoordination zwischen den beiden Standorten Berlin und Münster hat Niklas Blanke übernommen. Dr. Ann-Kathrin Veenendaal war in kniffligen Situationen stets sehr wertvoller Diskussionspartner. Dr. Frederik Ferié schließlich hat die aufwendige Schlussredaktion mit großer Akribie gewohnt umsichtig übernommen. Auf der Verlagsseite hatten wir mit Marita Mollenhauer die gewohnt engagierte Partnerin, die uns immer wieder angetrieben hat, das Manuskript (endlich) fertigzustellen. Allen gilt noch einmal unser herzlicher Dank.

[7]Vorwort zur zweiten Auflage

(das die Benutzungsanleitung im Vorwort zur ersten Auflage nicht überflüssig macht)

»Dieses Buch ist kein Lehr-, sondern ein Lernbuch«, so beginnt das Vorwort zur ersten Auflage. Was das heißt, ist dort ebenfalls dokumentiert. Für ein solches Lernbuch bestand offenbar eine Marktlücke. Bereits nach kurzer Zeit war die erste Auflage vergriffen. Dazu hat sicherlich beigetragen, dass das Buch mehrere Preise gewonnen hat: Den Lehrbuchpreis 2008 des Verbandes der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft, der das Buch aus der Vielzahl von Neuerscheinungen in der Betriebswirtschaftslehre besonders hervorhebt. Darüber hinaus hat die Erstauflage den hoch dotierten Georg-Bergler-Preis für das beste in 2007 erschienene Marketing-Lehrbuch erhalten. Auch die Kommentare im Internet – z. B. bei Amazon – belegen, dass das Buch bei der von uns anvisierten Zielgruppe angekommen ist. So schreiben Leser »Welche Wohltat: Endlich mal ein deutschsprachiges Buch zum Thema Strategisches Marketing, das man wirklich gerne liest.« oder »Bei diesem Buch handelt es sich um das erste Lehrbuch, welches sich einfach spannend in einem Stück durchlesen lässt!«

Sowohl die positiven Rückmeldungen der Leser als auch die beschriebenen Auszeichnungen haben uns natürlich sehr gefreut und darin bestärkt, auch in der zweiten Auflage das Grundkonzept beizubehalten. Dennoch gibt es einige Neuigkeiten. Das Kapitel zur Zeitführerschaft ist grundsätzlich neu geschrieben. Hier sind wir in der ersten Auflage nicht konsequent genug gewesen. Darüber hinaus wurde die Darstellung der generischen Strategien nun in das Konzept der KKV-Analyse eingeordnet und relativiert. Wir sind der Meinung, dass rein generische Strategien am Markt praktisch nicht existent sind. Ebenso haben wir eine Reihe von Beispielen und Fallstudien ergänzt, beziehungsweise ausgetauscht und durch neue, aktuelle ersetzt. Schließlich wurde auch die Abschlussfallstudie aktualisiert und um weitere Fragen ergänzt, für deren Beantwortung wir den Lehrenden Lösungshinweise zur Verfügung stellen.

Insgesamt ist das Buch im Hinblick auf die verwendete Literatur aktualisiert worden, indem die Zitationen auf den neuesten Stand gebracht wurden. Wir glauben, mit dieser nun veränderten, aktualisierten und bereinigten Konzeption eine noch schlüssigere Struktur für ein Lernbuch zum Strategischen Marketing vorzulegen.

Ein solches Werk lässt sich nicht überarbeiten, ohne dass auf die Hilfe anderer zurückgegriffen wird. Obwohl wir die inhaltliche Überarbeitung weitgehend selbst gemacht haben, sind in die Herstellung dieses Buches viele Hilfeleistungen eingeflossen. Unser Dank gilt zu erst Herrn Dipl.-Ing. Harald Neun (Münster), der im Wesentlichen die arbeitsteilige Überarbeitung koordiniert hat, sowie Herrn Dipl.-Kfm. Ralf Kiene (Berlin), der die Aktualität der zahlreichen Beispiele geprüft hat. Darüber hinaus hat Frau cand. rer. pol. Theresa

[8]Hunecke die Aktualisierung der zitierten Quellen übernommen und Korrekturarbeiten durchgeführt. Ihnen gilt unser herzlicher Dank. Dank gilt es an dieser Stelle auch Frau Ass. jur. Marita Rollnik-Mollenhauer, Mitglied der Geschäftsleitung des Schäffer-Poeschel Verlages, auszusprechen. Sie hat mit großem Engagement das Entstehen der zweiten Auflage forciert und dafür gesorgt, dass wir unsere Termine weitgehend einhalten haben. Es ist gut, eine solche zielorientierte Partnerin aus der Verlagsleitung an seiner Seite zu wissen.

Obwohl mehrere Beteiligte an diesem Buch mitgearbeitet haben, gehen selbstverständlich alle Fehler zulasten der Autoren.

Münster und Berlin, im Sommer 2009

Klaus Backhaus, Helmut Schneider

[9]Vorwort zur ersten Auflage

[15]Abbildungsverzeichnis

[19]Tabellenverzeichnis

[21]1 Einführung: Warum ein »ausgezeichnetes« Buch grundlegend verändern?

In der ersten Auflage dieses Buches haben wir die Frage gestellt »Warum noch ein Lehrbuch zum Strategischen Marketing?« Wir haben fünf Gründe angeführt, die wir gerne wiederholen, weil sie zielführend waren:

1. Es wird z. T. nicht deutlich gemacht, wodurch sich Strategisches Management von Strategischem Marketing unterscheidet.
2. Es wird z. T. nicht hinreichend abgegrenzt, wodurch sich Strategisches Marketing von operativem Marketing unterscheidet.
3. Es wird unseres Erachtens in manchen Lehrbüchern der dynamische Aspekt, also die Anpassung strategischer Marketingentscheidungen an sich ständig schneller verändernde Umweltbedingungen, zu wenig betrachtet.
4. Die enge Anlehnung an Marketingklassiker, die sich generell mit Marketing befassen, lässt die Abgrenzung des Strategischen gegenüber dem operativen Marketing wenig überzeugend erscheinen.
5. Unser Buch verfolgt einen eigenständigen didaktisch-methodischen Ansatz, der einerseits mit Analogiebezügen zum Sport einen intuitiv gestützten Zugang zum Stoff ermöglicht und andererseits durch die exemplarische Umsetzung an Fällen des realen Lebens immer wieder einen Praxistransfer sicherstellt.

Diese Argumente haben offenbar nicht nur uns, sondern auch eine Vielzahl von Lesern überzeugt: Wir haben daher die Gelegenheit bekommen, das Buch in überarbeiteter Version in der dritten Auflage erneut aufzulegen.

Dieser Leserzuspruch als auch die Auszeichnungen, die das Buch erhalten hat (Lehrbuchpreis des Verbandes der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft e.V. und Georg-Bergler-Preis für Absatzwirtschaft), haben uns motiviert, unser Konzept weiter zu entwickeln. Wir lernen genauso mit dem Buch wie hoffentlich unsere Leser. Das »ausgezeichnete Buch« begründet somit Wissenszuwachs auf beiden Seiten: Lesern und Autoren. Für uns sind »Auszeichnungen« kein Grund, sich zufrieden zurückzulehnen, um sich auf den erarbeiteten Lorbeeren auszuruhen. Ganz im Gegenteil, das Lob für unsere Konzeption ist Ansporn für uns nach dem Motto »Der Bessere ist der Feind des Guten« uns besonders anzustrengen. Insofern sind wir stets dabei, in manchmal heftigen Diskussionen das Buch voranzubringen.

Das ist auch notwendig, weil sich seit der letzten Auflage unseres Buches einiges getan hat. Energiewende, Digitalisierung, Brexit, Sharing Economy oder bedingungsloses Grundeinkommen sind nur ein paar Schlagwörter, die diese Veränderungen markieren. Dies war bei der Neuauflage zu berücksichtigen.

Zudem stellen wir auch konzeptionell neue Ideen zur Diskussion:

• So erhält der KKV-Navigator, insbesondere auf der Opferseite, eine Auffrischung. Wir betrachten hier nicht mehr länger ausschließlich den Preis. In den hoch entwickelten Industrieländern können neue Engpassfaktoren für Konsumenten beobachtet werden, wie zum Beispiel Zeit oder kognitive Energie. Wir haben die Opferseite des KKV unter Rückgriff auf das Konzept der Opportunitätskosten entsprechend neu modelliert.
• Zweitens haben wir unsere Ausführungen zum Spielverhalten vollständig neu konzipiert und die Trennung zwischen Preis, Qualität und Zeit aufgegeben. Stattdessen greifen wir auf das alte Konstrukt der Wertschöpfung zurück und differenzieren zwischen Wertschöpfungserstellung und Wertschöpfungsverteilung.
• Schließlich haben wir auch den dynamischen Teil des KKV-Managements grundlegend neu durchdacht. Dies bezieht sich nicht nur auf das Spielverhalten, das angesichts seiner Neukonzeption logischerweise auch in der dynamischen Perspektive neu gedacht werden muss, sondern auch auf das Brechen von endogenen Regeln und den Wechsel der Spielarena. Zudem haben wir mit dem Konzept der Effizienzfalle die Notwendigkeit die Dynamik des Spielverhaltens konzeptionell neu untermauert.

Auch in der Neuauflage halten wir an unserem didaktischen Konzept des Dreiklangs aus Spielarena, Spielregeln und Spielverhalten fest und differenzieren zwischen einer statischen und dynamischen Perspektive. Die unveränderte Grundidee unseres Ansatzes wird in der »KKV-Raute« (KKV: Komparativer Konkurrenzvorteil) verdeutlicht, aus der auch die Struktur des Buches hervorgeht (vgl. Abb. 1).

Zunächst arbeiten wir im zweiten Kapitel den Gegenstand des Strategischen Marketings heraus. Dazu setzen wir uns in Kapitel 2.1 ausführlich mit dem Strategiebegriff auseinander und zeigen die unterschiedlichen Strategieaufgaben auf Ebene des Gesamtunternehmens, der Strategischen Geschäftsfelder (Strategic Business Units, SBU) und der unterschiedlichen Funktionsbereiche eines Unternehmens auf. Anschließend begründen wir in Kapitel 2.2 unser Verständnis von Marketing als der Lehre vom Herbeiführen wünschenswerter Austauschprozesse im Wettbewerb, kurz HWAIW [hawei]. Daraus schlussfolgern wir die Kernaufgabe des Strategischen Marketings, nämlich die geschäftsfeldbezogene Planung von Routen nach hawei, wobei dem KKV die Aufgabe des Navigators zukommt (Kapitel 2.3). Das Management von KKVs ist in unserem Verständnis entsprechend der Nukleus des Strategischen Marketings. Diese Aufgabe muss logischerweise auf der SBU-Ebene angesiedelt sein. Das Kapitel endet mit einer ausführlichen Erörterung des KKV (Kapitel 2.4). Dabei grenzen wir den KKV von anderen Konzepten wie beispielsweise der Unique Selling Proposition (USP) oder der Value Proposition bzw. dem Kundenvorteil ab und gehen insbesondere auf das dem KKV inhärente Spannungsfeld aus Gleichzeitigkeit der Effektivität und Effizienz des Marktverhaltens ein.

[23]

Abb. 1: Die KKV-Raute

Im dritten Kapitel geht es um das Wie des Strategischen Marketings, oder anders formuliert um die Frage, wie man KKV-Position realisieren kann. Zunächst erörtern wir dabei auf Basis von Analogien zum (Leistungs-)Sport unsere drei marktstrategischen Dimensionen Spielarena, Spielregeln und Spielverhalten (Kapitel 3.1).

Es folgt die ausführliche Auseinandersetzung mit der Spielarena (Kapitel 3.2). Das Management von KKVs setzt voraus, dass der relevante Markt bzw. die Wettbewerbsarena, in der der Geschäftsbereich agieren will, klar definiert ist. Nicht nur an dieser Stelle helfen uns Analogien zum (Leistungs-)Sport: Für den Sportler ist völlig klar, dass er sorgfältig definieren muss, welche Disziplinen er z.B. in der Leichtathletik bestreiten will. Ein Zehnkämpfer trainiert anders als ein 100-Meter-Läufer, obwohl der Zehnkämpfer auch 100 Meter läuft. Aber er muss bedenken, dass er auch noch andere Disziplinen zu bewältigen hat, die vielleicht die Förderung anderer Muskelpartien verlangen (vgl. Lasko/Busemann/Busch, 2005, S. 23). Eine mangelhafte Abgrenzung der Spielarena kann verheerende Folgen für Management von KKVs haben. Wir haben den Eindruck, dass hier im Gegensatz zum Sport in der Unternehmenspraxis noch erheblicher Nachholbedarf besteht. Allzu oft gehen Unternehmen noch von (Gott) gegebenen relevanten Märkten aus, ohne zu hinterfragen, ob ihren Entscheidungen eine zweckmäßige Definition der Wettbewerbsarena zugrunde liegt.

Strategisches Marketingverhalten bewegt sich nicht im luftleeren Raum. Wie bei sportlichen Wettbewerben, existieren auch im ökonomischen Wettbewerb Spielregeln, die insbesondere bei der Bestimmung des Spielverhaltens beachtet werden müssen. Entsprechend befasst sich das Kapitel 3.3 mit den Spielregeln der zuvor definierten Spielarena. Diese Spielregeln können endogener und exogener Natur sein. Als endogene Spielregeln [24]bezeichnen wir solche, die sich im Markt quasi etabliert haben, ohne dass die Spieler in irgendeiner Form von außen – z.B. rechtlich – gezwungen worden sind, diese Spielregeln zu akzeptieren. Eine solche neue endogene Spielregel war z.B. beim ersten Internethype die Regel des »Follow the free« – im Internet ist alles kostenlos zugänglich. Ein anderes Beispiel für endogene Spielregeln können z.B. freiwillige Standards sein, die das Marktgeschehen wesentlich bestimmen.

Neben endogenen Spielregeln bestimmen auch exogene Spielregeln – also solche Regeln, die nicht von den Spielern selbst initiiert worden sind – das Spielverhalten. Dazu zählen vor allem die rechtlichen Rahmenbedingungen, die das Wettbewerbsgeschehen auf Märkten beeinflussen. Manche beklagen diese exogenen Regeln. Wir wissen jedoch aus dem Sport, dass ein Spiel nur Sinn hat, wenn es bestimmten Regeln folgt. Lasko/Busemann/Busch (2005, S. 138) demonstrieren das an einem Beispiel aus dem Tennis (vgl. Beispiel 1).

Kapitel 3.4 schließlich beschreibt Optionen des Spielverhaltens zur Erreichung einer KKV-Position. Angesichts der notwendigen Gleichzeitigkeit von Effektivität und Effizienz des Marktverhaltens ist es dabei erforderlich, einen im Verhältnis zum Wettbewerber überlegenen Nettonutzen für den Kunden zu stiften, der gleichzeitig wirtschaftlich und widerstandsfähig ist. Mit anderen Worten muss das Unternehmen sich um eine möglichst große Wertschöpfung bemühen, die anschließend über die Festlegung des Preises zwischen Unternehmen und Kunde verteilt wird. Nachdem wir unser Konzept der Wertschöpfung erläutert haben, diskutieren wir anschließend ausführlich unterschiedliche Optionen wertschöpfungssteigernden Spielverhaltens. Im Rahmen der Wertschöpfungsverteilung zwischen Kunde und Unternehmen beleuchten wir auch die höchst subjektive Konstruk[25]tion des Nettonutzens durch den Kunden. Dabei zeigen wir Möglichkeiten für Unternehmen auf, wie eine etwaige Lücke zwischen objektiven Bestandteilen des Leistungsangebotes (z. B. Preis in Höhe von 10 Euro oder Länge eines Kundenprozesses von 45 Minuten) und der Beurteilung seitens des Kunden (z. B. teuer oder langsam) vermindert werden kann.

Ein KKV muss zwar widerstandsfähig sein, gleichwohl hält er nicht ewig. Veränderte Kundenanforderungen, neue Wettbewerber oder Produktionstechnologien lassen bestehende KKV-Positionen erodieren. Entsprechend muss das Management von KKV dynamisch angelegt sein. Diesem Aspekt widmen wir uns im Kapitel 4. Dabei zeigen wir in Kapitel 4.1 zunächst die Notwendigkeit eines dynamischen KKV-Managements systematisch auf und differenzieren zwischen der evolutionären Weiterentwicklung eines KKV im Sinne von Besser-Machen und der revolutionären Neuschaffung eines KKV im Sinne von anders machen.

Kapitel 4.2 adressiert Veränderungen der Spielarena. Diese können einerseits exogen bestimmt sein, zum Beispiel aufgrund von durch technologische Entwicklungen bedingtem Zusammenwachsen ehemals getrennter Spielarenen. Andererseits können Unternehmen aktiv den Wechsel einer Spielarena anstreben, etwa weil die alte Spielarena an ökonomischer Attraktivität verliert. Ein solcher Wechsel bedarf eines geschickten Zusammenspiels aus der Analyse der eigenen Kompetenzen (Was kann ich eigentlich?) und der Auswahl entsprechender Spielarenen (Was kann ich damit anfangen?).

Auch das Regelwerk einer Spielarena unterliegt kontinuierlichen Veränderungen. Diesen Aspekt thematisieren wir in Kapitel 4.3. Exogene Regeländerungen, wie z. B. Fahrverbote in Innenstädten, können KKV-Positionen massiv bedrohen. Auch wenn ein einzelnes Unternehmen im Hinblick auf die Modifikation exogener Regeln eher Objekt ist, zeigen wir Möglichkeiten auf, wie Risiken infolge exogener Regeländerungen vermindert und Chancen, die sich aus einer Änderung exogener Regeln ergeben, genutzt werden können. In Bezug auf endogene Regeln ist das Unternehmen hingegen Subjekt, es kann also von etablierten Verhaltensweisen eines Marktes bewusst abweichen und selbst neue Standards kreieren. Wir zeigen ausführlich auf, wie dies gelingen kann.

In Kapitel 4.4 diskutieren wir Optionen für ein verändertes Spielverhalten. Dabei unterscheiden wir zwischen der evolutionären Weiterentwicklung einer bereits bestehenden Wertschöpfung und der Möglichkeit einen bislang nicht wertschöpfenden Prozess im Sinne einer Wertschöpfungsrevolution in einen wertschöpfenden Prozess zu transformieren. In diesem Zusammenhang beleuchten wir auch die Digitalisierung als einen Impuls, der hohes Potenzial für Wertschöpfungsrevolutionen beinhaltet.