I. Zielsetzungen festlegen

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Der erste Schritt bei der Ausgestaltung eines Vergütungsmodells sollte darin bestehen, sich genau über die jeweiligen Zielsetzungen im Klaren zu werden. Die Verständigung auf Ziele ist unverzichtbar, weil diese einerseits bei der konkreten Ausarbeitung handlungsleitend sind und andererseits ein Kernelement im Kommunikationsprozess mit Mitarbeitern und Führungskräften darstellen. Was diese Zielsetzungen anbelangt, so können sie bei den unterschiedlichen Interessengruppen in einer Organisation (Geschäftsleitung, Führungskräfte, Mitarbeiter, Betriebsräte) durchaus voneinander abweichen: Gerade deshalb ist es umso wichtiger, sich von Beginn an ein klares Bild der Ziele aller Beteiligten zu erarbeiten. Interviews oder Workshops sind dafür geeignete Formate. Insbesondere bei Beteiligung von Mitbestimmungsgremien sollte auf diesen Schritt ein besonderes Augenmerk gerichtet werden. Nur wenn der Arbeitgeberseite die Ziele und Motive der Betriebsräte klar sind, kann es gelingen, in den mitbestimmten Tatbeständen zeitnah zu einer Verständigung und Einigung zu kommen. Ziele, die bei der Gestaltung von Vergütungssystemen häufig ganz oben auf der Agenda stehen und realisiert werden sollen, sind beispielsweise: Fairness, Transparenz und Nachvollziehbarkeit, Aufzeigen von Entwicklungsmöglichkeiten, Attraktivität und Bindung von Mitarbeitern, Honorierung von Leistungsträgern, aber auch Kostensteuerung und Kostenflexibilität.

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Der Prozess zur konkreten Entwicklung eines Vergütungssystems umfasst fünf Elemente, wobei jedes auf unterschiedliche Art und Weise ausgestaltet werden kann (vgl. Abb. 1). Welche der Ausgestaltungvarianten für ein Unternehmen jeweils die passende ist, hängt einerseits von den schon erwähnten Zielsetzungen ab, wird aber auch noch von anderen Faktoren beeinflusst. So prägen beispielsweise Erfahrungen aus der Vergangenheit und Unternehmenshistorie die Wahleiner Variante genauso wie der Reifegrad und die Kultur einer Organisation. Bei der konkreten Ausgestaltung von Instrumenten tut man gut daran, diesen Umständen Rechnung zu tragen. Und nur weil irgendwelche Ideen gerade Trend sind und es andere tun, müssen sie noch lange nicht für das eigene Unternehmen passen.

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Eine Reihe von Leitfragen, die nachfolgend aufgeführt werden, kann bei der Wahl des passenden Systems unterstützen.

II. Die Funktions- und Stellenstruktur

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Die Funktions- und Stellenstruktur ist eines der zentralen Elemente eines Vergütungssystems und häufig der Ausgangspunkt für die Gestaltung weiterer Systeme. In der Regel verknüpfen Unternehmen mit der Funktions- und Stellenstruktur die Vergütungsstruktur. Die Anforderungen an Stellen definieren den Maßstab für die Bewertung von Personen im Rahmen des Performance Managements und zusätzlich differenziert nicht selten das variable Vergütungsmodell nach unterschiedlichen Funktionen oder auch Job Leveln.

III. Die Vergütungsstruktur

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Ist eine Funktions- und Stellenstruktur definiert, kann auf deren Basis die Vergütungsstruktur mit Vergütungsgruppen definiert werden. Die Fragestellungen, die bei der Konzeption einer Vergütungsstruktur beantwortet werden müssen, sind vielfältig. Wie gelange ich als Unternehmen zu einer Aussage, was für eine Stelle bezahlt werden soll? Welche Regeln sollen angewandt werden, um die konkreten Gehälter der Mitarbeiter zu ermitteln? Welche Aspekte sollen mein Vergütungsniveau bestimmen; ist es die externe Perspektive, also der Markt? Oder schaut man eher auf die vorhandenen Einkommen und die interne Vergleichbarkeit? Sind Gehaltsbänder ein geeignetes Instrument und wenn ja, wie breit sollen diese sein? Kann die Organisation mit dem Spielraum bei der Gehaltsfestlegung umgehen, welcher durch ein Bändersystem entsteht? Oder braucht es eher ganz konkrete Aussagen darüber, was ein Mitarbeiter auf einer Stelle verdienen soll? Wie können Fairness und Nachvollziehbarkeit von Vergütungsentscheidungen gewährleistet werden; ein Thema, das insbesondere Betriebsräte sehr deutlich adressieren und das ihnen am Herzen liegt.

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In der betrieblichen Vergütungsgestaltung findet sich heute vorrangig die „Modellvariante“ Gehaltsbänder, die unter Nutzung des berühmten Blicks in den Markt definiert werden. Konzeptionell lässt sich das übliche Vorgehen wie folgt beschreiben: Die eigene Funktions- und Stellenstruktur wird der Job Level- und Job Familienstruktur eines Benchmarks zugeordnet. Der Benchmark liefert Marktgehälter für Job Level und Stellen. Unter Nutzung dieser Marktgehälter werden dann Gehaltsbänder definiert.

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Viele Unternehmen definieren dabei für sich eine Art Vergütungsphilosophie in dem Sinne, dass sie eine Aussage treffen, wo sie sich in diesem Markt selbst verorten oder positionieren. Das kann dann beispielsweise darin münden, dass gesagt wird: „Wir positionieren uns in der Mitte des Marktes und vergüten auf dem Niveau des Marktmedians.“ Die Aussage gibt Mitarbeitern Orientierung und schafft Transparenz über die Leitlinien, die bei der internen Vergütungspolitik angewandt werden. In enger werdenden Arbeitsmärkten, die zunehmend zu Arbeitnehmermärkten werden, ist für die betriebliche Vergütungsgestaltung der Blick in den Markt unverzichtbar. Nur wenn Vergütungsniveaus Marktgegebenheiten berücksichtigen, können Unternehmen sicher sein, dass in Zeiten von Fachkräftemangel und demografischer Entwicklung das eigene Vergütungssystem „wettbewerbsfähig“ ist und man attraktiv bezahlt. Gerade die Knappheit von Fachkräften sorgt heute massiv dafür, dass die Gehälter unter Druck geraten. Sowohl die Einstellgehälter als auch die Gehälter für Spezialistenfunktionen entwickeln sich gegenwärtig rasant nach oben.

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Bei der Festlegung von Gehaltsbändern ist einerseits die Entscheidung zu treffen, mit welchem Ausgangsniveau des ersten Bandes starte ich, andererseits die Entscheidung, wie breit diese Bänder sein sollen. Eine typische Ausgestaltungsform, die sich in der Praxis häufig findet, ist die Definition von Spannen um einen mittleren Wert eines Bandes. Ist das Unternehmen noch frei in der Entscheidung, ob dieser mittlere Wert (als Ausgangsniveau des ersten Bandes) beispielsweise bei 40.000 oder 50.000 EUR liegt, so unterliegt die Definition der Spanne um diesen Mittelwert als auch der Abstand zum Mittelwert des nächsten Bandes der Mitbestimmung des Betriebsrats. Die marktüblichen Spannen bei der Gestaltung von Gehaltsbändern liegen zwischen +/– 10 % bis +/– 30 % Schwankungsbreite um den jeweils definierten Mittelwert. Sind Gehaltsbänder in unteren Vergütungsgruppen eher schmaler, findet man in höheren Vergütungsgruppen eher breitere Bänder. Aber auch hier gilt: es braucht Verständigung auf die Struktur mit dem Betriebsrat. Daher empfiehlt es sich, die Kolleginnen und Kollegen frühzeitig in die Überlegungen zur Ausgestaltung mit einzubeziehen. Vor allem die Frage, wofür der gehaltliche Spielraum eines Bandes genutzt werden soll, wird von Mitbestimmungsseite immer wieder gestellt. Gibt es Spielregeln, wenn Mitarbeiter neu eingestellt werden, darf so jemand ganz oben im Band positioniert werden? Wie wird die konsistente Handhabung des Systems in der gesamten Organisation gewährleistet und wie bewegt sich ein Mitarbeiter in den Bändern, was muss er ggf. tun, um im Gehaltsband nach oben zu kommen?

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Die Antworten der Unternehmen auf diese Fragen sind vielfältig. Eine häufig anzutreffende Aussage ist „das Gehaltsband bildet unterschiedliche Leistungen von Mitarbeitern auf der gleichen Stelle ab“. Wenn dies der Fall sein soll, braucht es vor allem ein transparentes und belastbares Verfahren der Leistungsbeurteilung, welches einige Anforderungen an dessen Ausgestaltung stellt. Aber nicht nur für die Abbildung von Leistung nutzen Unternehmen den monetären Spielraum des Gehaltsbandes. Auch Faktoren wie persönliche Erfahrung, regionale Marktniveaus, Knappheit der Kompetenz haben einen Einfluss auf die Positionierung eines Mitarbeiters in dem System. Die Regeln, die dabei zur Anwendung kommen, unterliegen der Mitbestimmung des Betriebsrats und sollten nicht nur deshalb, sondern auch aus Transparenzgründen gegenüber Mitarbeitern und Führungskräften in der Organisation bekannt sein.

IV. Performance Management und Prozesse

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Wenn das Thema Leistung bei der Vergütungsfindung eine Rolle spielen soll, stehen Unternehmen vor der Herausforderung, ein von allen Seiten akzeptiertes Verfahren der Leistungsbewertung zu definieren und dann auch mit den Mitbestimmungsgremien zu vereinbaren. Oft fällt für diese Verfahren der Begriff Performance Management, soll es doch vor allem darum gehen, die Performance (Leistung) von Mitarbeitern zu entwickeln und deren Leistungsvermögen zur Entfaltung zu bringen. Das geschieht als Wertbeitrag für die Organisation und auch als persönliche Weiterentwicklung des Einzelnen. In der Praxis ist festzustellen, dass gerade bei der Entwicklung und Einführung eines solchen Verfahrens der Reifegrad einer Organisation einen ganz zentralen Faktor darstellt. Unternehmen durchlaufen typischerweise unterschiedliche Stadien, was den zielgerichteten Einsatz von Personalinstrumenten und Prozessen betrifft – von Ad-hoc-Maßnahmen über Einzelelemente und Systeme bis hin zu integrierten Prozessen. Die Weiterentwicklung bestimmter Instrumente oder die Etablierung neuer Instrumente muss sich genau mit diesen bestehenden Systemen und Erfahrungen verzahnen: Essenziell für den Erfolg eines Performance Management-Systems ist es, die Organisation nicht zu über-, aber auch nicht zu unterfordern.

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Leitfragen in diesem Zusammenhang sind: Was sind die Zielsetzungen, die mit dem System erfüllt werden sollen? Soll es ausschließlich der Personalentwicklung dienen, sollen Gehaltsentscheidungen begründet werden, soll gar Bonus verteilt werden? Was versteht man als Unternehmen unter Leistung oder „Performance“ – und was ist folglich der Inhalt des Modells? Passen individuelle Zielvereinbarungen, oder ist eine Bewertung der Aufgabenerfüllung sinnvoller? Sollen Verhaltensaspekte oder Kompetenzen mit betrachtet werden? Welche Folgeprozesse sollen durch das Performance Management gesteuert werden? Wie ist die Verknüpfung mit dem Talent Management und Potenzialprozessen?

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Der Fokus der klassischen Verfahren lag lange Zeit auf dem Thema „Beurteilen“ und „Bewerten“. Die Verfahren schauten zurück auf das vergangene Jahr, Skalen und Punkte wurden genutzt um „Noten“ zu ermitteln, die dann auch dazu dienten, Auszahlungen für Bonusbeträge berechenbar zu machen. Detaillierte Kriterien wurden definiert, um möglichst dediziert Aussagen zum Leistungsverhalten zu tätigen, individuelle Ziele mussten nach SMARTen Regeln vereinbart werden. Einmal im Jahr sprachen Führungskraft und Mitarbeiter über das zurückliegende Jahr und kamen im Konsens oder auch nicht zu einer Bewertung.

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Dies alles steht in einer dynamischen Umwelt mit hoher Unsicherheit, komplexen Zusammenhängen und zunehmend agilen Arbeitsformen deshalb auf dem Prüfstand, weil es sich für die heutige Arbeitswelt als zunehmend nicht mehr passend erweist. Arbeitsorganisationen ändern sich, Hierarchien lösen sich zum Teil auf, Ereignisse werden weniger vorhersehbar, und der Einzelne kann oft komplexe Problemstellungen nicht alleine lösen, sondern benötigt das Team. Dieser Entwicklung tragen immer mehr Unternehmen Rechnung, indem sie ihre Beurteilungsverfahren und Zielvereinbarungsmodelle grundlegend reformieren.

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Das beginnt bei den Zielsetzungen der Verfahren, die deutlich stärker auf die Unterstützung kultureller und weicher Faktoren ausgerichtet sind und beispielsweise als Kultur- und Wertetreiber fungieren, oder auch Innovationskraft und Zusammenarbeit stärken wollen. Das hat zur Folge, dass sich auch die Inhalte der Verfahren grundlegend verändern. Moderne Systeme haben eher das Motto „Stärken stärken“. Es geht um Dialog, Austausch und Entwicklung. Statt einer Beurteilung auf Basis einzelner Kriterien soll dem Mitarbeiter aus einer gesamthaften Perspektive heraus Feedback gegeben werden. Auch Feedback von Mitarbeitern an Führungskräfte ist explizit erwünscht, um gemeinsam besser zu werden. Skalen und Ratings werden abgeschafft, aus Individualzielen werden Teamziele, die nicht vorgegeben, sondern gemeinsam festgelegt werden. Dort, wo es noch individuelle Ziele gibt, heben die Unternehmen die Koppelung an eine Bonuszahlung zunehmend auf. All diese Veränderungen gehen einher mit veränderten Prozessen. Unterstützt von technischen Möglichkeiten und digitalen Tools lösen sich Unternehmen von dem „Jahresgespräch“ einmal per anno. Kontinuierlicher Dialog ist gewünscht, Initiativmöglichkeiten liegen auch beim Mitarbeiter, und neben der Führungskraft sollen und dürfen auch Kollegen eine Rückmeldung geben.

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In allen Gestaltungsfragen solcher Systeme gibt es ein originäres Mitbestimmungsrecht des Betriebsrats, der sich mit der Umgestaltung in die soeben beschriebene Richtung nicht immer leicht tut. In früheren Zeiten scheinbar klare Regeln, wie z.B. das Bewerten von Mitarbeiterleistung durch ein Punkteschema, lösen sich auf in den neuen Verfahren. Die Freiheitsgrade für Führungskräfte steigen, gefühlt kann Subjektivität stärker einfließen als bisher. Gerade vor dem Hintergrund dieser Aspekte ist eine umfassende Einbeziehung des Betriebsrats bei der Umgestaltung solcher Modelle unerlässlich. Auch wenn auf allen Seiten die Einsicht in die Notwendigkeit der Abkehr von starren Systemen vorhanden ist, so bleibt doch die Unsicherheit bezüglich einer fairen und sachgerechten Handhabung. Dieser Unsicherheit kann durch verschiedenste Verabredungen entgegengewirkt werden. Denkbar ist hier beispielsweise die Pilotierung neuer Modelle in überschaubaren Bereichen, um mit der Anwendung Erfahrungen zu sammeln. Die Erfahrungen können dann gemeinsam ausgewertet werden. So kann sukzessiv Vertrauen in die Funktionsfähigkeit freierer Prozesse wachsen. Weiterhin macht es Sinn, ganz klare Eskalationsregeln zu vereinbaren, die bei „Missbrauch des Systems“ zur Anwendung kommen. Auch dies gibt den Beteiligten Sicherheit, bei Fehlanwendung intervenieren zu können. Faktisch steht und fällt die qualitative Umsetzung der neuen Performance Management-Modelle mit der Qualität der Führungskräfte. Alles, was Unternehmen hier investieren, um den nächsten Schritt in der Reifegradkurve zu machen, ist lohnenswert und wertvoll.

V. Die Steuerung des Vergütungssystems

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Betrieblich gestaltete Vergütungssysteme bedürfen, ähnlich wie tarifliche Systeme eines Regelwerkes zur Steuerung. Zwei Fragen sind damit verknüpft: Wie verändert sich das System als Ganzes, d.h. wie verändert sich das Bandbreitenmodell? Und wie verändern sich die Gehälter der Mitarbeiter? Entgegen einer tariflichen Regelung, bei der Tariftabelle und Tarifgehalt immer im Gleichschritt angepasst werden, eröffnet die betriebliche Vergütungsgestaltung die Möglichkeit, daraus zwei getrennte Entscheidungen zu machen. Man kann als Unternehmen Gehaltsbänder unverändert lassen, aber trotzdem ein Gehaltserhöhungsbudget bereitstellen, alternativ kann man aber auch Gehaltsbänder verändern ohne ein Gehaltsbudget zu definieren.

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Wie gehen Unternehmen nun vor, um das Ausmaß der Veränderung von Gehaltsbändern festzulegen? Typischerweise werden dazu unterschiedliche Informationen zu Rate gezogen. Es wird einerseits berücksichtigt, welche Entwicklungen im Markt passieren. Dazu nutzt man Marktvergleiche, schaut auf die Inflationsrate oder auch auf Tarifabschlüsse. Andererseits müssen natürlich auch die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen der jeweiligen Organisation eine Rolle spielen. Beide Aspekte münden dann in eine Anpassungsentscheidung für das Gehaltsbandmodell. Das Regelwerk dazu unterliegt der Mitbestimmung und ist mit dem Betriebsrat zu verabreden.

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Für die Steuerung der Gehälter der Mitarbeiter müssen auf betrieblicher Ebene ebenfalls Spielregeln definiert werden, bei deren Festlegung der Betriebsrat volles Mitbestimmungsrecht hat. Wie diese im Einzelfall ausgestaltet werden, ist das Ergebnis eines Verhandlungsprozesses. In der betrieblichen Praxis finden sich die unterschiedlichsten Ausgestaltungen. So gibt es betriebliche Systeme, die ähnlich einem Tarifvertrag für alle Mitarbeiter eine gleiche kollektive Erhöhung vorsehen, unabhängig von irgendwelchen individuellen Leistungsbeiträgen. Daneben finden sich Systeme, die einen kollektiven Teil haben (gleicher Prozentsatz für alle) und einen individuellen Teil. Das Regelwerk, nach dem dieser individuelle Teil vergeben wird, reicht dabei von „Nasenfaktor“ über „Leitsätze“ bis hin zu „Rechenmodell“. Häufig spielt der Aspekt Mitarbeiterleistung eine Rolle bei der Höhe der individuellen Gehaltsanpassung, aber auch die aktuelle Lage des Einkommens im jeweiligen Gehaltsband. Weitere Aspekte wie „Abwanderungsgefahr des Mitarbeiters“ oder „regionale Besonderheiten in Ballungszentren“ o.Ä., fließen nicht selten ebenfalls ein. Gerade beim Aspekt der Spielregeln für Gehaltsanpassungen führen Unternehmen häufig intensive Diskussionen mit den Betriebsräten. Deren Anliegen nach Nachvollziehbarkeit und Fairness ist in diesem Punkt nur allzu verständlich, ist doch gerade die Handhabung von Gehaltserhöhungen ein häufiger Streitpunkt und Quell der Unzufriedenheit von Mitarbeitern. Was man als Entwicklung beobachten kann in dieser Fragestellung, ist eine vorsichtige Abkehr der Unternehmen von Modellen mit zu vielen Freiheitsgraden. Stattdessen halten Automatismen Einzug in die betriebliche Vergütungsfindung, insbesondere bei der Gehaltsentwicklung von „Young Professionals“, für die mitunter gleich zu Anbeginn ein klarer Entwicklungsplan festgelegt wird, was deren Gehaltssteigerung in den ersten Jahren anbelangt. Was versprechen sich die Unternehmen davon? Eine der Zielsetzungen hierfür mag sein, dieser begehrten Zielgruppe eine gewisse Sicherheit in ihrer Gehaltsentwicklung zu geben und sie so hoffentlich an das Unternehmen zu binden.

VI. Variable Vergütung

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Fast jedes Unternehmen arbeitet heute mit variabler Vergütung, leistungsbezogenen Entgelten oder Boni. Der Einführung dieser Modelle liegen unterschiedliche Annahmen zugrunde. Variable Vergütungsmodelle haben zumeist die Zielsetzung, Mitarbeiter am Erfolg der Organisation partizipieren zu lassen. Über die Bindung dieser Modelle an unternehmerische Kenngrößen, so die Annahme, entsteht eine gewisse Kostenflexibilität, in guten Jahren partizipieren alle am Erfolg, in weniger guten Jahren „leiden“ alle quasi gemeinsam. Neben der Koppelung der Auszahlung an den Unternehmenserfolg haben sich auch leistungsbezogene Entgelte, welche die individuelle Leistung des Mitarbeiters honorieren, in den letzten Jahren umfassend etabliert. Basierend auf dem Ergebnis einer Leistungsbeurteilung oder auch dem Erreichungsgrad der individuellen Zielvereinbarung wurden diese Entgelte gezahlt. Die Idee dahinter war, dass Mitarbeiter durch den monetären Anreiz motiviert werden, Ziele zu erreichen oder ihre Leistung zu steigern. Auch bei der Ausgestaltung dieser Systeme gibt es umfassende Mitbestimmungsrechte des Betriebsrats, sowohl was die Struktur der Vergütung anbelangt (wie hoch sind mögliche variable Anteile, und wenn ja für wen gelten welche Strukturen) als auch die Festlegung von Zielen und deren Erreichung. Um dort mit der Mitbestimmung Konsens über eine Ausgestaltung zu erzielen, macht es Sinn, gemeinsam über die Zielsetzung des Systems und dessen Regelwerk zu sprechen.

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Nun hat sich gerade im Thema variable Vergütung und Bonus in den letzten fünf Jahren ein deutlicher Paradigmenwechsel vollzogen. Noch Anfang der 90er Jahre haben nahezu alle Unternehmen Zielvereinbarungen eingeführt und diese wegen der vermuteten Motivationswirkung mit einem individuellen Bonus verknüpft. Bei der Einführung dieser Modelle stellten sich ein paar unerwünschte Effekte ein. Erstens wurde schnell klar, dass die Formulierung guter Ziele ein anspruchsvolles Unterfangen ist. Dann wurde sichtbar, dass nicht sauber formulierte Ziele zu subjektiven Zielbewertungen führten. Dies hatte in der Koppelung an einen Bonus den Effekt, dass häufig viel Geld für die individuellen Zielerreichungen ausgezahlt wurde, obwohl das Unternehmen insgesamt gar nicht erfolgreich war. Kostenflexibilität stellte sich nur selten ein. Und schlussendlich lieferte die Sozialforschung den Nachweis, dass variable Vergütung, die an individuelle Leistung geknüpft ist, gar nicht motiviert. Stattdessen fand man heraus, dass zur Mitarbeitermotivation eher Dinge wie Eigenverantwortung, Wertschätzung, Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten und der sichtbare Beitrag zum großen Ganzen („Purpose“) erforderlich sind. In Kombination mit der Notwendigkeit, heute zur Bewältigung der unternehmerischen Herausforderungen viel stärker im Team zusammen zu arbeiten, gibt es mittlerweile eine breite Bewegung, die Zahlung eines Bonus nur noch an Unternehmensziele zu knüpfen und die individuellen Ziele vom Bonus zu entkoppeln

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Auch diese (erneute) Veränderung erfordert die Beteiligung des Betriebsrats, der dabei, so die Erfahrung, vor allem Wert auf ein faires Migrationsmodell legt. Ein wichtiger Punkt: Hohe Zahlungen an Mitarbeiter für individuelle Zielerreichungen der vergangenen Jahre müssen in irgendeiner Form abgesichert werden bzw. sinnvoll und ohne essenzielle Nachteile für Mitarbeiter überführt werden.

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Fasst man die Fragestellungen, die bei der Gestaltung eines variablen Vergütungsmodells zu beantworten sind zusammen, so muss geklärt werden: Welche Mitarbeiter sollen eine variable Vergütung erhalten, alle oder nur bestimmte Mitarbeitergruppen wie z.B. der Vertrieb? Wie soll das Modell im Detail aussehen (u.a. Höhe der Variabilität, Messgröße von der die variable Vergütung abhängt, Bewertungsregeln für Erfolg oder Misserfolg)? Und welche „Philosophie“ verfolgt das Modell?

VII. Fazit: Universallösungen gibt es nicht

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„One size fits all“, so zeigen diese Beispiele, gibt es in der Vergütungspolitik nicht. Der Prozess innerhalb der Vergütungsgestaltung dient als Leitfaden zur Orientierung. Letztlich muss aber jedes Unternehmen die oben aufgeführten Leitfragen für sich ganz spezifisch klären. Dabei ist es immer wieder wichtig zu fragen: Was genau wollen wir erreichen? Für welchen Mitarbeitertyp wollen wir als Arbeitgeber attraktiv sein? Welche Kultur wollen wir durch unser System prägen, und was passt zu dieser Kultur? Wie ist der Reifegrad unserer Führungskräfte, mit wieviel Freiheitsgraden in Systemen können diese gut umgehen? Wie sieht unser Geschäftsmodell aus, und mit welchen Instrumenten wird dies sinnvoll unterstützt? Aus der Beratungserfahrung sind es gerade diese Aspekte, die darüber entscheiden, ob ein Vergütungssystem Akzeptanz in der Organisation findet. Die Passung des Systems zum Unternehmen ist dabei elementar.

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Zunehmend Relevanz gewinnen auch gesellschaftliche Entwicklungen wie die Themen Generation Yoder Digital Natives. Diese Mitarbeitergruppe hat andere Erwartungen und Anforderungen an die Gestaltung von Arbeitsbedingungen. Hohe Freiheitsgrade, vernetztes Arbeiten, lebensphasenorientierte Gestaltung, Anpassung an sich im Laufe eines Erwerbslebens ändernde Präferenzen, Flexibilität bei der Zusammensetzung des Vergütungspaketes (Barvergütung und Zusatzleistungen) entsprechend der individuellen Bedürfnisse – das sind nur einige Stichworte, auf die Unternehmen bei der konkreten Ausgestaltung von Arbeitsbedingungen und damit auch von Vergütungssystemen neue Antworten finden müssen. Die Abkehr von dem einen oder anderen klassischen Paradigma wird sicher die Folge sein.

I. Einleitung

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Die Mitbestimmung in Fragen des Entgelts war und ist in der betriebsverfassungsrechtlichen Beratung von besonderer Bedeutung. Dies ist unter anderem dem Umstand geschuldet, dass sich die Mitbestimmung in Entgeltfragen oft nicht im Mitbestimmungsrecht gemäß § 87 Abs. 1 Nr. 10 BetrVG erschöpft. Je nach Thematik können weitere Mitbestimmungstatbestände einschlägig sein, welche das Recht aus § 87 Abs. 1 Nr. 10 BetrVG erweitern. Sobald zum Beispiel Sozialleistungen, welche nach heutigem Verständnis „Lohn“ im Sinne des § 87 Abs. 1 Nr. 10 BetrVG darstellen,1 von einer Sozialeinrichtung erbracht werden, richten sich Form, Ausgestaltung und Verwaltung derselben nach § 87 Abs. 1 Nr. 8 BetrVG. Bei Vermietung von Wohnräumen an Arbeitnehmer wird zusätzlich § 87 Abs. 1 Nr. 9 BetrVG relevant.2 Plant der Arbeitgeber die Einführung eines leistungsbezogenen Entgeltsystems fällt die Festsetzung der Berechnungsfaktoren regelmäßig unter § 87 Abs. 1 Nr. 11 BetrVG. Zusätzlich zu den genannten Mitbestimmungsrechten sieht sich der Arbeitgeber zudem häufig damit konfrontiert, dass der Betriebsrat einen Anspruch auf umfassende Auskunft gemäß § 80 Abs. 2 BetrVG geltend macht.3

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Im Vordergrund steht jedoch, dass sich Arbeitgeber bei der Mitbestimmung in Fragen des Entgelts häufig in der Freiheit unternehmerischer Entscheidung zu Recht unangemessen beschränkt fühlen. Insbesondere bei freiwilligen Leistungen herrscht wenig Verständnis dafür, dass der Betriebsrat sich in die Verteilung der bereitgestellten Mittel einmischen möchte. Nicht selten besteht die Sorge, dass ungeachtet des mitbestimmungsfrei festzulegenden Zweckes der mit einer Leistung verfolgte Zweck nicht erreicht werden oder der Betriebsrat allzu großen Einfluss auf die allgemeine Lohnpolitik des Arbeitgebers nehmen könnte. Diese Sorge scheint berechtigt, wird doch das Mitbestimmungsrecht nach § 87 Abs. 1 Nr. 10 BetrVG gemeinhin als „umfassend“4 und „weitgehend“5 beschrieben. Freilich liest man kaum je eine Beschreibung als grenzenlos.

II. Bestimmung des Normzwecks

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Unabhängig davon, ob sich hieraus bereits konkrete Grenzen des Mitbestimmungsrechts ableiten lassen, ist die Bestimmung des Normzwecks für eine fundierte Argumentation unerlässlich. Hinsichtlich des § 87 Abs. 1 Nr. 10 BetrVG kommt man insofern nicht um die Auswertung der Entscheidungen des Bundesarbeitsgerichts herum.