A
Abweichungsanalyse 27, 36, 90, 113, 172, 174, 181, 216, 236, 241, 253, 288, 339, 348, 359, 393, 397, 425
Activity-Based-Costing 33, 81, 418, 420
Agency-Kosten 54 f.
Agency-Theorie 50, 53, 55, 90
Akteure 121, 198, 348, 414, 429
Anreizsystem 30 f., 54 f., 128, 174, 204, 214, 261, 389, 391 f.
B
Balanced Scorecard 19 f., 29, 33 f., 71 f., 74, 79 f., 84, 88 f., 93 f., 97, 99 ff., 104 ff., 112 ff., 120, 131, 142 f., 145 ff., 150, 163 ff., 170, 173 ff., 189, 201 f., 204 ff., 221 ff., 226 f., 231, 251 ff., 259 f., 262 ff., 272, 276 f., 279 ff., 294 f., 323 f., 328, 343 f., 362, 365, 370 ff., 384, 404, 409, 414 ff., 418 ff., 425, 430, 432 f.
Balanced Scorecard-Strategy Map 417
Benchmarking 33, 81, 95, 98, 128 f., 131, 161, 300 f., 305 ff., 330, 334, 337, 342, 378, 408, 416, 418 f., 444
Berichterstattung 14, 51, 69, 81, 206, 234, 236, 241 f., 271, 297
Berichtswesen 232, 238, 241 f., 287, 302, 304, 349, 394 f.
Bewertungssystem 234
Big Data 402 f.
BilMoG 12
Budgetierung 118, 218, 254, 287, 305, 310, 358, 366, 380, 383 f., 408, 435, 444
Business Judgement Rule 21, 40, 61 ff., 67, 145, 434
Business Management Window 94, 131 f.
C
Controller
Controlling 12, 16 f., 19, 50 ff., 54, 57, 62, 64, 68, 75, 84, 90, 112, 114, 142 f., 145, 159 ff., 165, 186, 196 f., 200 f., 206, 215 ff., 222, 231, 233, 243, 247, 253 f., 267, 270, 272 f., 286 ff., 297 ff., 302, 305, 311, 313, 315, 329, 351 ff., 359 f., 378, 416, 429, 433 ff., 440, 444
Controlling-Hauptprozesse 289 f.
Controlling-Prozessmodell 289, 352
D
Data Envelopment Analysis 19, 94 ff., 334, 337
Du-Pont
DuPont-Kennzahlensystem 282, 375
E
Economic Value Added 390
Effektivität 18, 60, 82 f., 88, 133, 137, 139, 150, 163 f., 192, 194, 245, 286, 289 f., 292 f., 302, 308, 317, 328, 418
Effizienz 18, 33, 60 f., 80, 82 f., 88, 95 f., 112, 133, 139, 150, 163 f., 188, 191, 193, 196, 212, 245, 267, 286, 289 f., 292 f., 301 f., 308, 318, 379, 443
EFQM 84, 205
Entscheidungen 5, 9, 13, 21, 27, 33 ff., 40, 44, 61 ff., 70 f., 74, 98, 100, 109, 111 ff., 118 ff., 131, 140 ff., 145, 154, 159, 216 ff., 233, 240, 269, 279 f., 311, 354, 369, 385 ff., 399 f., 433 f., 438, 440
EVA 390
EVA-Konzept 391
F
Fair Value 51, 68 ff., 74 f., 90
Frühwarnindikatoren 17, 113, 280
486Funktionen-Prozesse-Matrix 330, 338 ff.
FutureValue-Scorecard 34, 110, 112 ff.
G
GoP 217 f., 385 ff.
Grundsätze ordnungsgemäßer Planung 217 f., 279, 385
Grundschema 26, 342 f., 347 ff., 425 f.
I
Intellectual Capital 14, 75
Implementierung 32, 102, 106, 117, 121, 128, 149, 152, 165, 174, 206, 213, 223, 225 ff., 242 f., 318, 344, 359, 416, 421, 426, 428, 444
Industrie 4.0 276 f.
Informationen 9, 11, 14, 17, 33, 35, 51 f., 60 ff., 68 ff., 105, 112 ff., 118 ff., 123, 125, 129, 137, 140, 143, 154, 156, 158, 163, 174, 183, 186 f., 194, 202, 216, 220, 223, 227, 233 ff., 238, 241 f., 257, 259, 272, 279, 282, 287, 292, 295, 297, 304, 315, 326, 338, 347, 365, 372, 387, 393 f., 396 f., 414, 427, 433 f., 436, 440
Informationsversorgung 105, 287, 292, 360, 394
Innovation Performance Measurement 85, 94, 140 f.
Innovation Scorecard 88 f., 94, 165, 174
Instrument 25, 27, 32 f., 48, 50 f., 71, 81 ff., 90, 96, 139 f., 173, 185, 198, 200, 254, 259, 261, 264 f., 270 f., 273, 280, 288, 292, 309 f., 329 f., 342, 348, 358, 373, 391, 408, 413, 416 ff., 425, 444
Intangibles 211
Intellectual Capital 51, 75 ff., 90, 170 ff., 416
K
Kennzahl 9 ff., 13 ff., 17 ff., 26 ff., 30, 33 f., 36, 40, 49 f., 52, 77 ff., 84 ff., 97 f., 100 f., 104, 106 f., 109 ff., 117 ff., 122 f., 125 ff., 135, 140 f., 156 ff., 168, 170 f., 179 f., 182 ff., 198, 204 f., 207 f., 210 f., 213 ff., 221 ff., 232, 241, 243, 245 ff., 251 ff., 256, 260 f., 263 f., 279 f., 282 f., 289 f., 297 f., 300, 307 ff., 311, 315, 319, 322, 348 f., 363, 367 ff., 384 f., 387 ff., 391 ff., 395 ff., 399 ff., 414, 416, 418 ff., 428 f., 437 f., 443 f., 469
Kennzahlenaufbau 25, 27, 172 f., 197, 347 f., 398, 402, 425 f., 429
Kennzahlenauswahl 10, 198, 348, 370, 389, 398 f., 401 f., 404, 407 f.
Kennzahlenkategorie 156, 158, 183 f., 205, 232, 246 f., 361, 369 f., 373, 375, 380, 387 ff., 391 f., 399, 411, 414, 429
Kennzahlenpflege 25, 27, 348, 402, 425 f., 429
Kennzahlenplanvorgabe 100, 348, 391, 407, 409, 418 ff., 429
Kennzahlensystem 9 ff., 14 f., 21, 32, 36, 114, 202, 204 f., 233, 235, 247, 272, 277, 309, 312, 375 ff., 390, 404, 437
Key Performance Indicator 78, 125, 189 f., 323, 326 f., 329, 360
Kommunikation 118, 124, 132, 149, 154 f., 165, 203 f., 207, 213, 215, 232, 241, 243, 257, 269 f., 275, 288, 325, 373, 399, 419
Kompetenz 414 f.
KPI 29, 149 f., 188 ff., 323, 431
L
Leistungsanalyse 96, 302, 311 f., 315, 381
Leistungsbewertung 28, 128, 223, 302, 312, 314 f.
Leistungsdimension 18, 31, 83, 95, 98, 120, 123, 128 ff., 149, 191 f., 194, 196, 221, 225, 404
Leistungsebene 3, 13, 17 ff., 26, 28, 49, 51 ff., 55, 60, 83, 93, 98, 105, 117, 119, 123 ff., 127 ff., 137 ff., 153, 158 f., 172, 174, 184, 201, 206, 223, 231, 236, 245 f., 299, 342, 347 ff., 367 ff., 373, 375, 378, 381 f., 384, 389, 392 ff., 401, 406, 408, 410, 415, 421, 425, 427 ff., 443
Leistungsmessung 193, 198, 227, 233, 241, 246 f., 260, 277, 291, 293 ff., 299, 308, 316, 327, 329, 339, 344, 349, 376, 389, 392, 397 f., 400, 415, 420 f., 429, 431, 444
Leistungsmonitoring 289
M
Management Control-System 51 f.
Monitoring 27, 32, 77, 125, 141, 185 ff., 359 f.
Monte-Carlo-Simulation 43 f., 143, 216 f., 282, 284, 434, 437
Motivation 31, 171, 203, 206, 251, 259, 261, 324 f., 389 f., 392
O
Objective and Key Results (OKR) 150, 418, 33, 150 ff., 155, 418, 420
487Operative Planung 137, 198, 218, 280, 287, 312, 314 f., 348, 358, 378 ff., 426, 428
P
Performance Board 396 f.
Performance-Management 28 f., 32, 67, 93, 134, 147, 173, 187, 311, 314, 348, 397, 425
Performance-Management-System 106, 109, 430
Performancemaß 21, 33 ff., 40, 42 ff., 46 ff., 61, 63, 65 f., 144 f., 147, 279, 285, 433, 437 f.
Performance Measurement
Performance Measurement-Framework 324, 326
Performance Measurement-Konzept 26, 33, 81, 93 f., 97 f., 109, 117, 122 f., 126, 156 ff., 163 f., 170, 172, 174 f., 198, 233, 242 f., 250 f., 293, 299 f., 309, 323, 343, 347, 362 ff., 367, 371, 387, 409, 411, 413 ff., 418, 421, 425, 429 f., 432
Performance Measurement-System 5, 19 ff., 25 ff., 33 f., 40, 44, 47, 50, 52, 55, 61, 67 f., 71, 74, 76, 90, 98, 105 f., 113, 125, 129, 141, 148, 163 f., 175, 180 f., 187 ff., 196 ff., 200 ff., 211 ff., 219 ff., 224 ff., 231, 245, 248, 251, 254 ff., 259, 265, 270, 279, 295, 319, 323 ff., 328, 342, 344, 347 ff., 360, 380 f., 388 f., 391, 403, 409, 411 ff., 421, 425 f., 430 f., 433, 438, 444
Performance Measurement und Management System 185 ff., 220
Performancemessung 36, 46, 292, 297, 367, 392
Performance Prism 147 ff.
Performance Pyramid 94, 97, 123 ff., 173 f., 430
Performance-Steuerungssystem 406 f.
Planabweichungsanalyse 67
Plan-Do-Check-Act-Cycle 124
Planungsablauf 236, 293, 308
Planungshorizont 153, 218, 380, 383
Planungsprozess 118, 161, 242, 356, 378, 384, 392
Planungssystem 26, 32, 234, 309
Planwerte 28, 32, 35, 215 ff., 222, 236, 279, 285, 297, 309, 386, 407 ff.
Prism-Konzept 430
ProMES 94, 120 ff.
Prozesskostenrechnung 33, 137, 247, 302 ff., 312, 314, 329, 332 f., 342, 418, 420, 444
Prozessorientiertes Performance Measurement 94, 136, 329
Q
Quantum Performance Measurement-Modell 19, 128, 245, 343
R
Rechnungswesen 10 f., 14 f., 19, 52, 57 ff., 74 f., 118 f., 159 ff., 197, 286, 288, 302, 305, 372, 374
Reporting 15, 30 f., 68, 78, 80, 162, 170, 172 f., 181, 253, 302, 304 ff., 308, 342, 393 f., 411, 416, 421, 428
Reportingkonzept 156, 173, 233, 294, 348, 425
Ressourcen 5, 11, 65, 72, 74, 76 ff., 82 f., 87, 109, 127, 130, 133, 139 f., 154, 191, 200 ff., 204, 254, 261, 269, 271, 302, 304 ff., 324 f., 334, 338, 353, 355, 368, 372, 429
Risiko 20 f., 33 ff., 38 ff., 43 f., 46, 48, 61 ff., 109 ff., 131, 141 f., 145, 147, 166, 258, 279, 285, 288, 375, 433 ff., 437, 440
Risikoadjustierung 34 f., 43, 46, 48 f.
Risikoaggregation 38, 44, 46, 63, 67, 143, 216 f., 282, 284, 434, 437 ff.
Risikoanalyse 38, 43 f., 61 ff., 66 f., 110 f., 143, 145, 147, 216, 279 f., 282, 438
Risikocontrolling 440
Risikodeckungspotenzial 20
Risikoidentifikation 67, 110 ff., 114, 282, 434 f.
Risikoinformationen 36, 64, 110, 112, 142, 216
Risikoinventar 282, 435, 437
Risikokennzahlen 67, 111, 114, 438
Risikomanagement 43, 50, 61 ff., 67, 104, 107, 109 ff., 142 f., 145 f., 210, 215 ff., 219, 222, 232, 279 f., 282, 386, 432 ff., 438, 440, 444
488Risikomanagement-System 63, 110, 114, 143, 282, 440
Risikomaß 36 ff., 43 f., 46, 48 f., 67, 110, 284, 437 f.
Risikoquantifizierung 34, 37, 67, 110, 216, 434 ff., 439
Risikoreporting 440
Risikosteuerung 282, 438
Risikoüberwachung 110 f., 279, 282, 440
Risk Indicator Scorecard 110
S
SBSC 272 f., 275 f.
SCOR-Modell 94, 132 f., 135 f., 174, 225
SCPMS 225 ff.
Security Strategy Map 319 f.
Shareholder Value 100, 247, 249, 404
Skandia Navigator 80, 94, 170 ff., 174
Spitzenkennzahl 10 f., 13, 33, 95, 131, 224, 247, 305, 334, 374
Stakeholder 17, 26, 84, 128 f., 131 f., 148 f., 164, 192 ff., 201, 206, 213 ff., 243, 245, 324 f., 348 f., 353, 356 f., 360 ff., 370, 372, 376, 390, 394, 401 f., 405 f., 419, 429, 431, 443, 448
Steuerungsansatz 9, 17, 21
Steuerungskonzept 9, 11 ff., 21, 25, 179, 272, 362 f., 367
Steuerungssystem 143
St. Galler Performance Management Modell 29
Strategieformulierung 171, 356, 360, 366, 368
Strategie-Navigator 112 f., 279 f., 282
Strategieumsetzung 51 f., 74, 108, 207, 358 ff.
Strategische Planung 172, 200, 206, 209, 264, 279, 347 f., 352 ff., 358, 360, 425 f.
Strategy Map 101, 106 f., 166, 208, 211, 275 f., 367, 416, 433
Sustainability Strategy Map 275
T
Tableau de Board 94, 118 ff.
Target Costing 33, 81, 247, 309, 416, 418 f., 444
Time Based Management 15, 52, 418, 420, 444
Total Quality Management 15, 52, 84, 90, 223, 410, 418, 420
U
Unsicherheit 15, 31, 34 ff., 46, 54, 61, 64, 74, 87, 104, 189, 309, 379, 408, 413, 433, 440
Ursache-Wirkungsbeziehungen 89, 113, 275, 368 ff., 421
Z
Zieldefinitionen 26, 356
Zielwert 214, 218 ff., 252, 273, 336
ZVEI 14, 202
ZVEI-Kennzahlensystem 10, 272
www.vahlen.de
ISBN Print: 978 3 8006 6466 5
ISBN ePDF: 978 3 8006 6467 2
ISBN ePub: 978 3 8006 6468 9
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eBook Datagroup int. SRL, 300665 Timisoara, România
Gedruckt auf säurefreiem, alterungsbeständigem Papier
(hergestellt aus chlorfrei gebleichtem Zellstoff)
Konzepte, Fallstudien, Empirie und
Handlungsempfehlungen
von
Prof. Dr. Ronald Gleich
unter Mitwirkung von
Prof. Dr. Werner Gleißner und Laura Schlecht
(3. Auflage)
sowie
Prof. Dr. Anna Quitt und Dr. Arnd Görner
(2. Auflage)
Verlag Franz Vahlen GmbH
Dieser umfassende Einstieg in das Performance Measurement stellt neben den klassischen Kon zepten, wie Balanced Scorecard, Data Envelopment Analysis oder Performance Prism, auch neuere betriebswirtschaftliche Instrumente wie OKRs vor. Zahlreiche Fallstudien zeigen auf, wie Performance Measurement-Systeme in der Praxis strukturiert und effektiv imple - mentiert werden.
Nach der Einführung in die Grundlagen des Performance Measurements werden ausgewählte Performance Measurement-Konzepte aus der Wissenschaft sowie aus der Beratungs- und Unternehmenspraxis vorgestellt und bewertet. Zahlreiche praxisrelevante Fallstudien aus verschiedenen Branchen ergänzen eine Auswahl an empirischen Studien zu Fragen des Performance Measurements und liefern Anregungen zur Struktur und zur effektiven Imple mentierung von Performance Measurement-Systemen. Einen Schwerpunkt des Buches bildet die Entwicklung eines Performance Measurement-Grundschemas für die konkrete Anwen - dung in der Praxis. Abschließend werden Handlungsempfehlungen für die Nutzung von Performance Measurement-Systemen gegeben.
Dr. Ronald Gleich ist Professor für Management Practice & Control an der Frankfurt School of Finance & Management und dort Academic Director des Centers für Performance Management & Controlling. Darüber hinaus leitet der Controllingexperte den Think Tank des Internationalen Controller-Vereins ICV und ist Mitglied mehrerer Aufsichts- und Beiräte.
Nach einer kompakten Einführung werden die Grundlagen zum Performance Measurement gelegt und Anknüpfungspunkte zur Betriebswirtschafts- und Managementlehre skizziert und kommentiert. Im Vergleich zu den Vorauflagen gibt es hier, neben der durchgängigen Aktualisierung der Kapitel, vielfältige Ergänzungen, insbesondere zur Verbindung des Performance Measurement mit dem Performance Management, zu Performance Measurement und der Vorbereitung unternehmerischer Entscheidungen sowie zum Themenfeld Performancemaße und Risiko.
Den ersten Kern des Buches bilden die Vorstellung und Bewertung ausgewählter Performance Measurement-Konzepte aus der Wissenschaft sowie Beratungs- und Unternehmenspraxis. Hier gab es Konzeptergänzungen und Konzeptaktualisierungen. Speziell das Kapitel zur Balanced Scorecard wurde erweitert, andere, d.h. neue Konzepte wie das OKR-Konzept, ergänzt.
14 ausführlich beschriebene empirische Studien geben einen Überblick über den aktuellen Stand der internationalen Forschung zum Performance Measurement in den letzten 20 Jahren, davon wurden fünf Studien neu in die dritte Auflage aufgenommen. Und noch immer konnten nicht alle Untersuchungen umfassend gewürdigt werden, d.h. wir hatten die Qual der Wahl und mußten uns auf die unserer Meinung nach wichtigsten Studien fokussieren.
Erfreulicherweise konnten auch weitere Fallstudien bzw. fallstudienähnliche Veröffentlichungen zu verschiedenen Ausprägungen des Performance Measurement neu in das Buch aufgenommen werden.
An fünf Beispielen für neue praxisgeleitete Inhalte sei dies skizziert:
Alle Praxisfälle sollen Anregungen zum Aufbau und effektiven Betrieb von Performance Measurement-Systemen im Unternehmen geben. Vertiefende Hinweise gibt hierzu das überarbeitete und aktualisierte Kapitel 7 mit vielfältigen literaturgestützten Überlegungen zum Grundschema des Performance Measurement-Systems und den vier Subsystemen.
Das Buch schließt mit kompakten praktischen Hinweisen bzgl. der Gestaltung und Anwendung von Performance Measurement-Systemen in der Unternehmenspraxis und gibt schließlich auch erste Ideen zur besseren Kopplung von Riskomanagement-Konzepten mit dem Performance Measurement.
Das Autorenteam hat die Hoffnung, dass die beschriebenen Lösungen sowohl dem interessierten Wissenschaftler als auch dem anwendungswilligen Praktiker die richtigen Wege weisen und die ersten Schritte zum Performance Measurement erleichtern.
VIWie so oft gilt: ein solches Projekt kann nur im Team funktionieren. Wir danken daher, neben den bereits in den früheren Vorworten erwähnten Damen und Herren, folgenden Personen, allesamt aktuell oder in früheren Zeiten an der EBS Business School beschäftigt bzw. dort studierend, für ihren Einsatz für das Buch bzw. für ihre verdienstvolle Mitwirkung: Prof. Dipl.Ing. phys.Tech. (FH)/MBA & Eng. Andrea Badura, Prof. Dr. Sven Heidenreich, Dr. Jürgen Harrer, Prof. Dr. Andreas Wald, Dr. Mike Diedrich und Lorenz Rossmann. Ferner danken wir Frau Tina Dutschmann-Schwarzkopf von der FutureValue Group AG für ihre vielfältige Projektunterstützung.
Ein Dankeschön gilt auch dem Vahlen-Verlag und insbesondere Herrn Dennis Brunotte für das stets große Vertrauen und die Bereitschaft auch die dritte Auflage des Buches vollumfänglich zu unterstützen.
Januar 2021
Prof. Dr. Ronald Gleich
mit Prof. Dr. Werner Gleißner und MSc Laura Schlecht
Vorwort zur 3. Auflage
1 Einleitung
2 Performance Measurement als Steuerungsansatz
2.1 Schwächen der traditionellen Kennzahlentheorie und Ansatzpunkte für innovative Steuerungskonzepte
2.1.1 Kritischer Überblick über die traditionelle Kennzahlentheorie
2.1.2 Schwächen traditioneller und ausgewählter neuer Steuerungskonzepte
2.1.3 Ansatzpunkte für neue Steuerungskonzepte
2.2 Performance Measurement als neuer Steuerungsansatz im Überblick
3 Grundlagen des Performance Measurement
3.1 Inhalte eines Performance Measurement
3.1.1 Verbindung mit dem strategischen und operativen Zielbildungs- und Planungssystem
3.1.2 Strukturierter Kennzahlenaufbau und strukturierte Kennzahlenpflege
3.1.3 Festlegungen zur Leistungsmessung und Abweichungsanalyse
3.1.4 Verbindung zu einem Performance Management
3.1.5 Kopplung an das betriebliche Anreizsystem und das Reporting
3.1.6 Festlegung eines institutionellen Rahmens
3.1.7 Auswahl und Beschreibung unterstützender Instrumente
3.2 Performancemaße und Risiko
3.2.1 Überblick und Einordnung
3.2.2 Was ist Risiko?
3.2.3 Anforderungen an Performancemaße und Risikoadjustierung
3.2.4 Risikomaße
3.2.5 Unternehmenswert als Performancemaß und wertorientierte Performancemaße
3.2.6 Performance, Risiko, Skill und Zufall
3.3 Aufbau eines Performance Measurement und Ablauforganisation
3.4 Wichtige Anknüpfungspunkte in der Betriebswirtschafts- und Managementlehre
3.4.1 Performance Measurement und Controlling bzw. Management Control-Konzepte
3.4.2 Performance Measurement und Agency-Theorie
3.4.3 Performance Measurement und das Leistungsverständnis in der deutschen Betriebswirtschaftslehre
3.4.4 Performance Measurement und die Vorbereitung unternehmerischer Entscheidungen
3.4.5 Performance Measurement und Fair Value-Bewertung
3.4.6 Performance Measurement im Kontext des Intellectual Capital Management
3.4.7 Performance Measurement und neue betriebswirtschaftliche Instrumente
3.4.8 Performance Measurement im Innovationskontext
4 Konzepte des Performance Measurement
4.1 Konzepte von Wissenschaftlern und der Beratungspraxis
4.1.1 Data Envelopment Analysis
4.1.2 Performance Measurement in Service Businesses
4.1.3 Balanced Scorecard
4.1.4 Tableau de Bord
4.1.5 Productivity Measurement and Enhancement System (ProMES)
4.1.6 Performance Measurement Model
4.1.7 Performance Pyramid
4.1.8 Quantum Performance Measurement-Konzept
4.1.9 Ernst & Young Performance Measurement-Konzept
4.1.10 Business Management Window
4.1.11 SCOR-Modell
4.1.12 Prozessorientiertes Performance Measurement
4.1.13 Innovation Performance Measurement
4.1.14 Wertorientiertes Performance Management
4.1.15 Das Performance Prism
4.1.16 Das OKR-Konzept
4.2 Konzepte aus der Unternehmenspraxis
4.2.1 Performance Measurement für World-Class-Manufacturing – Das Konzept von J.I. Case
4.2.2 Auswirkungen von nichtfinanziellen Kennzahlen auf die Organisation – Das Konzept von Caterpillar
4.2.3 Transferpreise als Teil des Performance Measurement – Das Konzept von Hewlett Packard
4.2.4 Performance Measurement in einem öffentlichen Unternehmen – Das Konzept der Dallas Area Rapid Transit (DART)
4.2.5 Die Innovation Balanced Scorecard als Messinstrument für Innovationsleistung am Beispiel der FESTO AG & Co. KG
4.2.6 Der Skandia Navigator – Ein Konzept des Intellectual Capital-Management
4.3 Vergleichende Beurteilung der Konzepte
5 Empirische Untersuchungen zu Fragen des Performance Measurement
5.1 Beschreibung der wichtigsten Studien
5.1.1 Studie von Kaneko/Kukuda/Hagino/Iwasaki u.a. 1986–1990
5.1.2 Studie von Neely/Mills/Platts/Gregory/Richards 1994
5.1.3 Studie von Lingle/Schiemann 1996
5.1.4 Studie von Hourneaux/Carneiro-da-Cunha/Corrêa 2017
5.1.5 Studie von Micheli/Mura 2017
5.1.6 Studie von Bezerra/Gomes 2016
5.1.7 Studie von Gleich 2001
5.1.8 Studie von Günther/Grüning 2002
5.1.9 Studie von Eicker/Kress/Lelke 2005
5.1.10 Studie von Marr 2005
5.1.11 Studie von Horváth & Partners 2008
5.1.12 Studie von Raake 2008
5.1.13 Studie von Angermüller/Gleißner 2011
5.1.14 Studie von Behringer/Gleißner 2018
5.1.15 Die wichtigsten Studien im zusammenfassenden Überblick
5.2 Weitere internationale Untersuchungen zum Performance Measurement
6 Performance Measurement in der Anwendung – Fallstudien und spezielle Lösungen für die Industrie
6.1 Performance Measurement zur Projektsteuerung bei Siemens ElectroCom
6.1.1 Unternehmensumfeld und Zielsetzung der Fallstudie
6.1.2 Vorgehensweise bei der Entwicklung des Performance Measurement-Konzepts
6.1.3 Entwickeltes Performance Measurement-Konzept
6.1.4 Leistungsmessung und -beurteilung
6.1.5 Anwendungserfahrungen, Konzeptnutzen und Konsequenzen
6.2 Performance Measurement zur rentabilitätsorientierten Arbeitssystemgestaltung und -bewertung bei der Mercedes-Benz AG
6.2.1 Unternehmensumfeld und Zielsetzung des Forschungsprojekts
6.2.2 Zielobjekt Arbeitssystemgestaltung
6.2.4 Vorgehensweise bei der Entwicklung des Performance Measurement-Konzepts
6.2.5 Entwickeltes Konzept und Anwendungserfahrungen
6.2.6 Vorläufige Beurteilung des Konzeptnutzens und Anwendungsperspektiven
6.3 Performance Measurement-Lösungen auf Basis der Balanced Scorecard
6.3.1 Traditionelle Anwendung der Balanced Scorecard am Beispiel von Dieffenbacher
6.3.2 Innovative Anwendung der Balanced Scorecard zur Steuerung der Synergieerschließung in dezentralen Unternehmen
6.3.3 Wettbewerbsvorteile durch strategieorientierte Steuerung der IT
6.3.4 Sustainability Balanced Scorecard
6.3.5 Balanced Scorecard für Industrie 4.0
6.4 Der Strategie-Navigator
6.4.1 Strategie-Navigator und Performance Measurement
6.4.2 Entscheidungsunterstützungssystem und Managementcockpit: Modelle im Überblick
6.4.3 Strategieabbildung und Balanced Scorecard als strategisches Managementsystem
6.4.4 Jahresabschluss und operative Planung
6.4.5 Risikoanalyse, Risikoüberwachung und Risikosteuerung
6.4.6 Risikoaggregation, Monte-Carlo-Simulation und stochastische Bandbreitenplanung
6.4.7 Risikogerechte Bewertung des Unternehmens und seine Handlungsoptionen (Maßnahmen)
6.5 Performance Measurement im Controlling der Metal Finishing Industry und der Corporate Security
6.5.1 Leistungsumfang des Controllerbereichs im Überblick und erste Performance Measurement-Überlegungen
6.5.2 Effektivität und Effizienz der Leistungen des Controllerbereichs
6.5.3 Allgemeine und spezielle Zielsetzungen der Controlling-Fallstudien
6.5.4 Aufbau und Anwendung eines Konzepts im Controllerbereich eines Chemiekonzerns
6.5.5 Aufbau und Anwendung eines Konzepts im Controllerbereich eines Sondermaschinenbauers
6.5.6 Aufbau und Anwendung eines Performance Measurement-Konzepts im Controllerbereich einer Konzernlogistikeinheit
6.5.7 Security Performance Measurement
6.5.8 Ein Konzept zur praktischen Umsetzung von BPM-Modellen
6.6 Performance Measurement für Online-Casinos
6.6.1 Zielsetzung und Einführung
6.6.2 Das Online-Casino als Fallstudie
6.6.3 Entwicklung eines angepassten Performance Measurement-Frameworks für Online-Casinos
6.6.4 Bestimmung von Key Performance Indikatoren und Entwicklung einer Beziehungsmatrix
6.6.5 Gegenüberstellung der traditionellen BSC und der angepassten BSC für Online-Casinos
6.7 Prozessorientiertes Performance Measurement im Maschinen- und Anlagenbau
6.7.1 Projektumfeld und Zielsetzung
6.7.2 Prozesse abgrenzen und beschreiben
6.7.3 Prozessleistung mehrdimensional messen
6.7.4 Prozesse bewerten und verbessern
6.7.5 Messen mit der Funktionen-Prozesse-Matrix
6.8 Vergleichende Beurteilung der Fallstudien
7 Grundschema eines Performance Measurement-Systems
7.1 Das Grundschema eines Performance Measurement-Systems im Überblick
7.1.1 Darstellung der Beziehungen im Grundschema
7.1.2 Unternehmensfaktoren und ihre Bedeutung für die Ausgestaltung eines Performance Measurement-Systems
7.2 Subsystem Strategische Planung und Steuerung
7.2.1 Grundlagen: Ablauf, Inhalte und Konzepte der strategischen Planung
7.2.2 Stakeholder
7.2.3 Strategische Leistungsebenen
7.2.4 Strategieformulierung und Zielabstimmung
7.2.5 Strategische Kennzahlenkategorien
7.2.6 Verbindung strategischer und operativer Planung
7.3 Subsystem Operative Planung und Steuerung
7.3.1 Zielkategorien
7.3.2 Operative Leistungsebenen
7.3.3 Planungsumfang und Planungshorizont
7.3.4 Operative Kennzahlenkategorien
7.4 Subsystem Leistungsanreize, -vorgaben und -messung
7.4.1 Kennzahlenkategorien zur Leistungsvorgabe (unter Berücksichtigung der Anbindung an das Anreizsystem) sowie Vorgabebezugspunkte
7.4.2 Messzyklus und Messmaßstäbe
7.4.3 Ergebniskommunikation und Konsequenzen
7.5 Subsystem Kennzahlenaufbau und -pflege
7.5.1 Kennzahlenauswahl und -planvorgabe
7.5.2 Kennzahlenüberprüfung und -änderung
7.6 Rahmenfaktoren für Performance Measurement-Systeme
7.6.1 Umweltfaktoren
7.6.2 Akteure
7.6.3 Neue betriebswirtschaftliche Instrumente
8 Handlungsempfehlungen für die Anwendung von Performance Measurement-Systemen und Ausblick
8.1 Praktische Empfehlungen zur Einführung und Anwendung von Performance Measurement-Lösungen
8.2 Weiterentwicklungspotenziale von Performance Measurement
8.2.1 Allgemeine Überlegungen zur Research Agenda
8.2.2 Integration des Risikomanagements
9 Nachwort
Literaturverzeichnis
Stichwortverzeichnis