Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

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ISBN 978-3-75340-070-9

© 2021 Wolfgang Hamm

Herstellung und Verlag: BoD - Books on Demand GmbH, Norderstedt

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nur mit schriftlicher Genehmigung des Autors.

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Inhalt

1. Einleitung

»Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile«

Als ich nach über 30 Berufsjahren darüber nachdachte, zukünftigen Unternehmensführern und Führungskräften meine Berufserfahrung weiterzugeben, war es ein uraltes Sprichwort von Aristoteles, das meine Motivation auf den Punkt brachte.

Ich wollte nicht einfach ein weiteres Unternehmen schaffen, das angehenden Managern ausgewählte Themen vermittelt, die der entsprechende Vorgesetzte aus einer Seminarliste gepickt hat: Agiles Projektmanagement, Projektmanagement nach PMI oder Strategisches Ressourcenmanagement.

In zu vielen Seminaren und Trainings habe ich erlebt, wie die Lupe auf das Detail gehalten wurde, während die großen Zusammenhänge noch nicht bekannt waren. Das Ergebnis: Ein Flickenteppich an Einzelschulungen, eine weit verbreitete Abneigung gegen alle Qualitätsmanagementthemen, Silodenken in den Abteilungen und Teams sowie ein ausgefranstes Managementverständnis in der gesamten Führungsmannschaft.

Hinzu kommt, dass fast jede Führungskraft eher an einem Fortgeschritten-Kurs teilnehmen will, da das dem eigenen Status im Unternehmen besser dient. Denn eine Schulung zu den Grundlagen des Managements suggeriert, dass man ja noch ein Anfänger ist. Und angehende Geschäftsführer aus der Unternehmerfamilie möchten sicherlich nicht in einem Anfängerkurs sitzen, sondern auf einem angemessenen Niveau starten.

Ein weiteres Dilemma: In den klassischen Studiengängen wird jede Menge Fachwissen vermittelt, beginnend beim Grundlagenwissen Mathematik, Physik und Chemie, über Spezialisierungen wie Mechanik, Informatik und BWL, bis hin zu mehrmonatigen Studienarbeiten am Ende der Studienzeit.

Als Berufseinsteiger erarbeitet man sich dann das firmenspezifische Produkt-Know-how, um nach relativ kurzer Zeit Führungsaufgaben wahrzunehmen. Das ist dann der Moment, in dem man Kompetenz ausstrahlen möchte, jedoch sehr schnell merkt, dass »irgendetwas« fehlt.

Oftmals glaubt man immer noch an den geborenen talentierten Manager, der Führungseigenschaften schon mit der Muttermilch aufgenommen hat, während andere von Natur aus eher nicht für diese Aufgabe vorgesehen sind. In diesem Denkmodell geht man davon aus, dass man entweder führen kann oder halt nicht.

Im Gegensatz dazu geht man bei keinem anderen Beruf von Naturtalenten aus, sondern schult und trainiert Menschen in einer mehrjährigen Ausbildung zum sogenannten Fachmann, der dann mit weiterer Berufspraxis und weiteren Ausbildungen zum anerkannten Spezialisten wird. Und keiner ist überrascht, dass Kinder das Spielen von Instrumenten über Jahre mit einem Lehrer erlernen müssen, bevor sie vielleicht eines Tages zu einem bekannten Musiker werden.

Dabei ist es gerade das Führen von Menschen, was über die Erfolge von Produkten und Dienstleistungen, sogar Unternehmenserfolge und die Zukunft der Organisation entscheidet. Die Mitarbeitermotivation und die Arbeitseffizienz, die Wettbewerbsfähigkeit und die Produktqualität, die Kundenzufriedenheit und die Unternehmenspartnerschaften - das alles hat seine Ursache in gutem Management.

Können wir es uns daher erlauben, ohne Führungsausbildung oder nur punktuellem Managementwissen, in Unternehmen ohne einheitliches Verständnis von Leitung und ohne den Blick für das Ganze, Mitarbeiter zu führen? Wie ist es möglich, dass wir zulassen, dass Businesspläne und Strategien, Innovationsmanagement und Unternehmenskrisen, von sogenannten Naturtalenten gemanagt werden?

Daher habe ich entschieden, mit WHC eine Dienstleistung anzubieten, die Unternehmen darin unterstützt, zukünftigen als auch routinierten Führungskräften ein ganzheitliches Managementverständnis zu vermitteln, um dann in daraus abgeleiteten ausgewählten Schwerpunkten gezielt weitere Details zu schulen und zu trainieren.

Ich bin aufgrund meiner Führungserfahrung und meiner Ausbildungen davon überzeugt, dass

Das Verstehen der ganzen Situation ist die Voraussetzung, damit die einzelne Aufgabe richtig eingeordnet und zielgerichtet ausgeführt werden kann.

In diesem Buch erkläre ich daher, Schritt für Schritt, ausgehend vom Kern des Unternehmens, den Weg zur Strategie, die dann ihre Umsetzung im Unternehmensaufbau (Struktur) und in den Prozessen findet und schließlich auf der Ebene der Mitarbeiter ausgeführt wird.

Dabei zeige ich Ihnen die wesentlichen Managementaufgaben und Managementtools, die in vielen Varianten und Weiterentwicklungen in einer nicht mehr zu überblickender Anzahl ihre Anwendung und Verbreitung finden.

Daher ist es sinnvoll, das Buch in seinem chronologischen Aufbau zu lesen, statt einzelne Themen herauszugreifen.

Wolfgang Hamm, Februar 2021

Der Kern des Unternehmens

2. Der Kern des Unternehmens

Die meisten Seminarteilnehmer kommen in ein Training, weil es irgendeine Schwäche bzw. Defizit im operativen Tagesgeschäft gibt, bei der entweder der Teilnehmer selbst oder der Vorgesetzter dieses Defizit durch eine gezielte Maßnahme eliminieren will.

Dabei geht es in der Regel um ein Detail aus dem gesamten Managementsystem. Und wenn der betroffene Mitarbeiter nicht zur Geschäftsführung gehört, setzt er sich nur selten mit dem Kern des Unternehmens auseinander. Dieser wird als gegeben vorausgesetzt und somit misst man dem gesamten Themengebiet oftmals in der persönlichen Weiterbildung nur wenig Bedeutung zu.

In vielen Firmen schmücken Leitbilder und Werte die Wände, da es offensichtlich zum guten Ton und auch zu einer ordentlichen Broschüre gehört, wenn diese mit einem dynamischen Bild dargestellt werden.

Fragt man die Mitarbeiter in diesen Unternehmen, können viele diese Bilder nicht erklären, haben eigene Deutungen davon und geben mehr oder weniger offen zu, dass man im täglichen Leben eine andere Sprache spricht und dass diese Worthülsen keine Beachtung finden.

Hinzu kommt, dass der Begriff »Werte« seit 20 Jahren durch die Managementliteratur geistert und inflationär gebraucht wird und eher einen philosophischen Charakter hat. Also, wofür das Ganze?

2.1 Werte

Richtig angewendet, hat der Unternehmer durch die Festschreibung der Unternehmenswerte, die in der Regel auch seine eigenen Werte sind, dem Unternehmen Grundmotive und eine Richtschnur gegeben, an denen sich jeder einzelne Mitarbeiter bei seinen Handlungen und in seiner Entscheidungsfindung leiten lässt.

Ob die Werte und Leitbilder nun bewusst in einem langen Prozess erarbeitet und in Workshops beschrieben wurden oder noch nie zu Papier gebracht wurden, fest steht: Jedes Unternehmen hat seinen »Stallgeruch« und Mitarbeiter passen sich eher früher als später diesem an.

Das Handeln innerhalb des Unternehmens, gegenüber Kunden und Lieferanten, Partnern und auch Wettbewerbern, wird durch diese Grundmotive bestimmt.

Daher ist es sinnvoll und hilfreich, wenn diese durch eine geeignete Analyse ermittelt werden und durch ihre Festlegung als Orientierung beschrieben werden. Aus meiner Sicht sind Werte veränderbar und können für die entsprechende Situation und Berufung angepasst werden.

Wie ermittelt man nun diese Werte? Natürlich kann man sich hinsetzen und aus eine Liste von Werten, diejenigen heraussuchen, die einem persönlich attraktiv erscheinen.

Es wird zwar sehr häufig in Seminaren so gemacht, doch aus meiner Sicht ist das in der Regel wenig hilfreich, da hierbei oft das Wunschbild zu einer starken Verzerrung führt. Genauso wenig das Befragen von dem Umfeld, da die persönlichen Vorlieben und Sichtweisen der befragten Personen eine starke Filterwirkung haben.

Jedoch können aus Geschichten des Unternehmers, privat und als beruflich, die von der Reaktion auf ein einschneidendes Ereignis berichten, diese oftmals bisher unbewusst vorhandenen Werte/Motive ans Licht bringen.

Abenteuer Freiheit Leidenschaft
Achtsamkeit Freude Leichtigkeit
Agilität Freundlichkeit Liebenswürdigkeit
Aktivität Frieden Loyalität
Aktualität Fröhlichkeit Mitgefühl
Akzeptanz Fürsorglichkeit motivierend
Altruismus Geduld Mut
Andersartigkeit Gelassenheit Nachhaltigkeit
Anerkennung Gemütlichkeit Nächstenliebe
Anmut Gerechtigkeit Neutralität
Ansehen Gesundheit Offenheit
Anstand Glaubwürdigkeit Optimismus
Ästhetik Großzügigkeit Ordnungssinn
Aufgeschlossenheit Güte Pflichtgefühl
Aufmerksamkeit Harmonie Phantasie
Ausdauer Herzlichkeit Pragmatisch
Ausgeglichenheit Hilfsbereitschaft Präsenz
Ausgewogenheit Hingabe Präzision
Authentizität Hoffnung Professionalität
Begeisterung (hoffnungsvoll) Pünktlichkeit
Beharrlichkeit Höflichkeit Realismus
Bescheidenheit Humor Redlichkeit
Besonnenheit Idealismus Resilienz
Dankbarkeit Individualität Respekt
Demut Innovation Rücksichtnahme
Disziplin inspirierend Ruhe
Effektivität Integrität Sanftmut
Effizienz Intelligent Sauberkeit
Ehrlichkeit Interesse Selbstbestimmtheit
Empathie Intuition Selbstdisziplin
Engagement Klugheit Selbstvertrauen
Entscheidungsfreude konsequent sensibel
Fairness konservativ Seriosität
Fleiß Kontrolle Sicherheit
Flexibilität Kreativität Solidarität
Sorgfalt Transparenz Wachsamkeit
Sparsamkeit Treue Weisheit
Spaß Tüchtigkeit Weitsicht
Standfestigkeit Unabhängigkeit Willenskraft (neu)
Sympathie Unbestechlichkeit Würde
Tapferkeit Verantwortung Zielstrebigkeit
Teamgeist Verbindlichkeit Zuneigung
Teilen Verlässlichkeit Zuverlässigkeit
Toleranz Vertrauen Zuversicht
traditionell verzeihen

2.2 Mission

Die Begriffe Mission und Vision werden in der Literatur sehr unterschiedlich interpretiert und es gibt auch eine Diskussion darüber, wie Vision und Mission zusammenhängen. Darüber hinaus werden diese Worte, wie auch der Begriff Werte, leider inflationär gebraucht. Oft wird der Sinn einer Festlegung für das Unternehmen nicht gesehen und daher erfolgt, wenn überhaupt, nur eine oberflächliche Beschreibung, weil z.B. ein vom Kapitalgeber geforderter Businessplan das nun mal verlangt.

Ich gebrauche hier den Begriff Mission als den Nutzen/Wert, den der Unternehmer mit seinem Produkt oder Dienstleistung dem Kunden gibt. Sie beschreibt den Grund, warum das Unternehmen gegründet wurde und welchen Zweck es in der Gesellschaft erfüllen soll.

Der Nutzen ist weder der Profit des Inhabers noch die Schaffung von Arbeitsplätzen oder auch die Sicherung des Lebensunterhaltes des Besitzers. Und es geht auch nicht um die Interessen der Stakeholder - die ein Interesse am Unternehmen, und als Shareholder insbesondere an seinem Profit haben.

Nur die Beschreibung der Mission aus Sicht des Kunden gibt dem Unternehmen eine Orientierung und seine eigentliche dauerhafte Daseinsberechtigung. Dabei ist es hilfreich, wenn der Zweck allgemein beschrieben wird.

Wenn das Unternehmen zum Beispiel als Zweck das Bereitstellen von klassischer Musik auf CDs Anfang der 1980er Jahre beschrieben hatte, dann war die Ausrichtung nicht offen für neue Technologien und mit der Bereitstellung von Musik als MP3-Datei oder in Form des Streamens, wären mit hoher Wahrscheinlichkeit erforderliche Änderungen im Unternehmen spät oder zu spät eingeläutet worden.

Aus der Beschreibung der Werte und der Mission lassen sich nun Handlungen für das Unternehmen und jeden Mitarbeiter ableiten, die den Motiven des Unternehmers entsprechen und die dem Zweck des Unternehmens dienen.

Der Gewinn, die Schaffung von Arbeitsplätzen und auch die Sicherung des Lebensunterhaltes sind Ergebnisse aus der Zweckerfüllung.

Ich bin mir sicher, dass bei einer erstmaligen Betrachtung die Frage entsteht, warum die Fokussierung auf den Gewinn hier nicht genannt wird.

Die Antwort: In dem Ziel, auch zukünftig dem Kunden einen Nutzen zu bieten, sogar einen höheren Nutzen - ist die Notwendigkeit Gewinne zu machen, enthalten.

2.3 Vision

Mit der Vision wird ein Zustand des Unternehmens in der Zukunft beschrieben. Dieser Zustand dient als Grundlage für die Strategieentwicklung und zur Ausrichtung aller Handlungen in der Organisation. Es ist sinnvoll, einen Zustand in ca. 10 Jahren zu beschreiben, der aus heutiger Sicht sogar riesig und zum Teil unrealistisch erscheint.

Nur so können Anstrengungen mobilisiert werden, die dazu führen, dass das Unternehmen über sich selbst hinauswächst, Fähigkeiten entwickelt, die heute noch nicht vorhanden sind und damit Veränderungen herbeigeführt werden können.

Diese Veränderung ist notwendig, um in Zukunft die Mission erfüllen zu können und dem Kunden einen Nutzen zu bieten, der über das hinaus geht, was das Unternehmen heute als Produkt oder Dienstleistung anbieten kann.

Dabei ist es wichtig, dass Mitarbeiter dieses Ziel verstehen und begreifen, dass es keine illusorische Beschreibung des heutigen Unternehmens ist, die der Unternehmer gerne nach außen verkaufen möchte. Und natürlich ist es ein Balanceakt, etwas für den Mitarbeiter unmöglich Erscheinendes als Ziel zu beschreiben, ohne dabei dessen Glauben an die Zielerreichung zu verlieren.

Abraham Lincoln hat einmal gesagt: »Wenn Du denkst, wie Du immer gedacht hast, und wenn Du handelst, wie Du immer gehandelt hast, wirst Du nur erreichen, was Du immer erreicht hast.«

Das Gehirn des Menschen versucht den Widerspruch zwischen Ziel und Realität irgendwie zu verringern und dabei werden Kräfte für Innovation und Veränderung freigesetzt, an die wir sonst nicht gelangen würden. Es ist die Vision, die als Antrieb fungiert, damit sich ein Unternehmen verändert. Für eine Organisation gibt es nur eine Vision.

Wer zwei Visionen hat, hat gar keine. Genauso wenig, wie sich ein Mensch nach dem Schulabschluss ein eigenes Unternehmen mit 20 Mitarbeitern in 15 Jahren vorstellen kann, kann sich ein Mitarbeiter eine derart große Zukunft des Unternehmens in 10 Jahren vorstellen.

Daher erfolgt nun der nächste Schritt, die Strategieentwicklung, um an diesem Ziel als Unternehmen anzukommen.

2.4 Ziele

Die Entwicklung einer Vision ist einerseits relevant, um die Weiterentwicklung und die Innovationskraft in Gang zu setzen, jedoch hilft dieses große Ziel erst einmal im Alltag nicht weiter.

Im Gegenteil, große Ziele können sogar bei den täglichen Problemen und beim Auftauchen von Hindernissen demotivierend sein, da das Ziel in noch weitere Entfernung zu wandern scheint.

Der wesentliche Kniff ist es, den Fokus verschieben zu können. Die Vision muss heruntergebrochen werden, in Mehrjahresziele, Jahresziele, in Quartalsziele, in Monatsziele, in Wochenziele und sogar Tagesziele. Es gibt also Zwischenstufen, an denen man sich orientieren kann.

Damit werden die langfristige Zeile heruntergebrochen und in handhabbare Einheiten umgewandelt. Diese wiederum lassen sich erfassen, messen und auch kontrollieren. Dadurch wird eine Orientierung überhaupt erst möglich. Und der Mitarbeiter gewinnt die Zuversicht, dass die langfristigen Ziele erreicht werden können.

Wenn diese Zwischenziele nicht definiert werden, entsteht kein klares Bild und die Zielerreichung wird schlussendlich nicht möglich. Und auch wenn diese Detailorientierung manch Einem nicht liegt, es führt kein Weg daran vorbei.

Zwischenziele werden aus den übergeordneten Zielen abgeleitet und diese werden somit detailliert. Diese kleineren Ziele haben immer einen Termin, sogenannte Meilensteine.

Wenn Ziele nicht erreicht werden, liegt es zum Teil daran, dass der nächste Schritt, das nächste Zwischenziel, nicht benannt wurde.

Und welcher Mitarbeiter will so loslaufen?

Ziele sind ein Ergebnis aus denen Aufgaben abgeleitet werden.

Aufgabe sind im Gegensatz zu den Zielen Tätigkeiten/ Aktivitäten. Und eine Aktivität wiederum kann einer Person, in dem Fall einem Mitarbeiter zugeordnet werden.

Und Ziele müssen die Unternehmenswerte beinhalten. Wenn eines Ihrer Werte Ehrlichkeit ist, sollten die Ziele auch auf diese Art erreicht werden.

2.5 Kennzahlen

Haben sie schon einmal eine Sportart betrieben? Sicherlich ja. Egal ob Fußball, Tischtennis oder Volleyball - in jedem Spiel werden die Punkte gezählt.

Und jeder kennt auch den Effekt beim Spielen, wenn Punkte nicht gezählt werden. Einerseits bewahrt es einen Spieler oder ein Team vor dem Verlieren. Andererseits verliert das Spiel seinen Reiz und die Spieler den erforderlichen Ehrgeiz, den Siegeswillen.

Das Ergebnis: Das Spiel wird relativ schnell uninteressant und die Leistung aller bleibt wesentlich hinter den tatsächlich vorhandenen Möglichkeiten zurück. Und erst recht wächst dabei niemand über sich hinaus und entwickelt sich in großen Schritten weiter.

Und dieser Effekt findet auch in den Unternehmen statt. Ziele ohne Kennzahl verlieren schnell die Attraktivität und somit bleiben die Teams hinter ihren Möglichkeiten zurück.

Natürlich führt ein System voller Kennzahlen zum gleichen Ergebnis. Alles wird gemessen, alles ist irgendwie wichtig und wenn alles wichtig ist, ist nichts wirklich wichtig. Deshalb ist es sinnvoll, die wesentlichen Ziele mit Kennzahlen zu versehen. Mehr als 10 Kennzahlen sollten es pro Zeithorizont nicht sein und es sollte bei den Tageszielen auch nicht mehr als 5 Ziele geben.

Wenn Sie mehr haben - streichen Sie!

Ein zeitnahes Messen ist ebenso erforderlich. Stellen Sie sich vor, dass sich am Ende eines Spiels erfahren, dass sie knapp verloren haben. Dann haben Sie den Zeitpunkt und die Möglichkeit verpasst noch einmal alle Reserven zu mobilisieren, um das Spiel doch noch herumzureißen.

Daher ist es erforderlich, dass ein Mitarbeiter zu jedem Zeitpunkt genau weiß, wo er mit seiner Aufgabe und Zielerfüllung steht.

Achten Sie darauf, dass keine unerwünschten Seiteneffekte auftreten. Das Ziel 0-Fehler wird Qualitätskosten in ungeahnte Höhen treiben, und die Kosten dafür stehen in keinem Verhältnis mehr zum Nutzen. Und die pure Anzahl von Kundenkontakten führt zu blindem Aktionismus, bringt aber schlussendlich keine qualitativ relevanten Kunden.

Messen Sie keine Aufgaben, die man nicht direkt messen kann, auf unsinnige Art und Weise. Übrigens: Der Satz, dass Aufgaben, die man nicht messen kann, keine Aufgaben sind, ist falsch. Überlegen Sie sich stattdessen Leitfragen, die eine Beurteilung wiederum zulassen.

Eine bekannte Form für eine geeignete Zielbeschreibung ist die SMART-Methode. Ziele sollen spezifisch (klare Beschreibung) und nicht nebulös, messbar, attraktiv (die Hürde sollte hoch), realistisch (aber nicht zu hoch liegen) und terminiert (Meilenstein) sein.

Fredmund Malik schlägt vor auf Unternehmensebene folgende Kennzahlen zu definieren und zu messen:

Marktstellung

Der erste Maßstab ist die Marktstellung des Unternehmens, und zwar bezogen auf jedes seiner Geschäftsgebiete. Leider gibt es keine einzelne Kennziffer, die für sich und allein die Marktstellung hinreichend darzustellen erlaubt. Meistens wird "der" Marktanteil verwendet. Aber was ist das? Ist er geografisch definiert oder nach Kundengruppen, nach Absatzkanälen oder Verwendungszwecken, nach direkten Kunden oder Endverbrauchern? Kennt man die Marktanteile substituierender Produkte? Wie sieht es aus mit Qualität und Kundennutzen, mit Bekanntheitsgrad und Image?

Jedes Unternehmen muss für sich durchdenken, welche Faktoren seine Markstellung ausreichend beschreiben und muss Kennziffern dafür entwickeln. Die ständige Verbesserung der Marktstellung als Ganzes - nicht nur der Marktanteile - muss Kernstück jeder Unternehmensstrategie sein. Damit kann man praktisch keinen Fehler machen.

Innovationsleistung

Der zweite Maßstab ist die Innovationsleistung. Unternehmen, die aufhören, zu innovieren, sind in der Regel auf der schiefen Bahn. Typische - aber nicht die einzigen - Kennziffern für die Innovationsleistung sind Time to Market, die Rate Hit versus Flop und Umsatzanteil neuer Produkte. Auch nach innen gerichtete Innovation gehört hierher - fortgesetzte Erneuerung von Systemen und Prozessen, Methoden und Praktiken, Strukturen und Technologien.

Nachlassende Innovationskraft ist ein Warnsignal erster Ordnung. Noch schlimmer ist fehlgeleitete Innovation, wie sie in der "New Economy" gang und gäbe war. Man kann sie erkennen lange bevor ihre Folgen in den Instrumenten des Rechnungswesens sichtbar werden.

Produktivität

Das dritte Feld ist die Produktivität oder besser: Es sind die Produktivitäten. Bisher genügte es für die meisten Fälle, eine Produktivität zu messen, jene der Arbeit. Heute braucht man mindestens drei Kennziffern: Die Produktivität der Arbeit, des Kapitals und der Zeit Und man ist gut beraten, schon jetzt eine vierte ins Auge zu fassen:

Die Produktivität des Wissens, auch wenn noch niemand sagen kann, was das wirklich ist.

Produktivitäten sind nur aussagekräftig, wenn sie in der Dimension der Wertschöpfung ausgedrückt werden, also Wertschöpfung pro Mitarbeiter (Arbeitsproduktivität), Wertschöpfung pro investierte Geldeinheit (Kapitalproduktivität) und Wertschöpfung pro Zeiteinheit. Nicht jedes Unternehmen kann ständig wachsen, aber jedes kann ständig besser im Sinne von produktiver werden. Bis heute zeichnen sich Grenzen der Produktivitätsverbesserung nicht ab.

Attraktivität

Der vierte Erfolgsmaßstab ist die Attraktivität für gute Leute, nicht für die viel zitierten High Potentials, die meistens nicht mehr als unerfüllte Versprechungen sind, sondern für wirklich gute Leute.

Hierbei ist nicht entscheidend, wie viele Mitarbeiter das Unternehmen verlassen oder eintreten (die Fluktuationsrate), sondern welche. Wenn gute Leute beginnen, das "Schiff" zu verlassen, oder das Unternehmen Schwierigkeiten hat, solche zu rekrutieren, ist größte Aufmerksamkeit geboten.

Die Kündigung guter Mitarbeiter - egal welcher Ebene - muss zur Chefsache gemacht werden. In den Austrittsgesprächen mit ihnen - zurückhalten kann man sie meistens ohnehin nicht - erfährt man, falls man wirklich will, die wichtigsten Wahrheiten, die man auf keine andere Weise erlangt.

Erosionserscheinungen auf diesem Gebiet sind durch ein noch so gut entwickeltes Rechnungswesen nicht zu entdecken. Sie sind auch in sonstigen Daten- und Informationsbanken nicht enthalten, weder im Inter- noch im Intranet. Man entdeckt sie in den Augen der Menschen.

Die Schlüsselfrage lautet aber nicht, wie das in den meisten Unternehmen der Fall ist: "Wie können wir attraktiver werden?", sondern: Was sind für uns gute Leute? Für diese und sonst für niemanden muss das Unternehmen Anziehungskraft haben.

Liquidität

Der fünfte Maßstab ist die Liquidität. Es ist eine alte Wahrheit, dass ein Unternehmen relativ lange ohne Gewinn auskommen kann, aber nie ohne Liquidität. Gewinnsteigerungen zulasten der Liquidität sind gefährlich, zum Beispiel wenn höhere Margen durch längere Zahlungsziele erkauft werden. In einem Gewinnengpass macht ein Unternehmen normalerweise das Richtige - es trennt sich von den schlechten Geschäften.

In einem Liquiditätsengpass muss man aber fast immer das Falsche tun; man muss sich von den besten Geschäften trennen, denn nur diese können zeitgerecht und teuer genug verkauft werden. Die vergangenen Jahre sind voll von Fallmaterialien für die Bedeutung der Liquidität, die man ignorieren zu dürfen glaubte. Sie wird jetzt unmissverständlich sichtbar.

Gewinn

Der sechste Maßstab ist der erforderliche Gewinn des Unternehmens, das aber nur selten am Gewinn als solchem abgelesen werden kann, ja überhaupt nicht an finanzwirtschaftlichen Größen, wie sie das Rechnungswesen ausweist. Es ergibt sich als Antwort auf eine Frage und nicht als Ergebnis von Berechnungen. Das ist die Konsequenz der Tatsache, dass es in Wahrheit so etwas wie Gewinn gar nicht gibt. Was es gibt sind Kosten: Kosten des heutigen Geschäftes - und jene Kosten, die nötig sind, um im Geschäft zu bleiben.

Wenn schon Gewinn, dann darf man sich nicht an der Vorstellung eines Gewinnmaximums orientieren, wie das die Betriebswirtschafslehre und die MBA-Programme tun. Die Schlüsselfrage muss lauten: Welches Minimum an Gewinn benötigen wir, um auch morgen noch im Geschäft zu sein? Diese Frage ist keineswegs Folge einer minimalistischen Haltung. Immer wird man feststellen, dass das so verstandene Minimum deutlich oberhalb jener Werte liegt, die die meisten Leute als ein Maximum zu akzeptieren bereit sind.

2.6 Management

Malik definiert Management als die gestaltende, steuernde und lenkende Funktion einer Gesellschaft. Management macht alle Arten von Organisation wirksam: Unternehmen, Behörden, Interessensverbände oder Sportvereine. Und es ist der Managementanteil an jedem Beruf, der die Menschen innerhalb der Organisationen wirksam sein und Resultate erzielen lässt.

Es hängt von richtigen und guten Entscheidungen des Managements ab, ob Organisationen produktiv, unproduktiv oder sogar kontraproduktiv agieren; ob sie sich neuen und innovativen Projekten zuwenden oder veralteten. Es liegt am Management, ob es einem Unternehmen besser oder schlechter geht als vergleichbaren Unternehmen derselben Branche.

Wenn sie ähnliche Produkte herstellen, mit ähnlichen Artikeln handeln oder ähnliche Dienstleistungen erbringen, vielleicht sogar ähnliche Herstellungsverfahren oder die gleichen Ausgangsstoffe verwenden, dann ist für Erfolg oder Misserfolg entscheidend, wie das Unternehmen geführt wird.

Die heutige Gesellschaft ist eine »organisierte Gesellschaft« oder besser eine »Gesellschaft von Organisationen«. Immer mehr Menschen nehmen dabei Führungsaufgaben und somit Managementaufgaben wahr, je nach Wirtschaftsbereich 5 bis 25 Prozent der erwerbstätigen Bevölkerung. Deutschland hat laut Statistischem Bundesamt rund 40 Millionen Beschäftigte; damit arbeiten in Deutschland zwischen 2 und 10 Millionen Führungskräfte.

Je moderner der Bereich ist, desto mehr Führungskräfte gibt es, insofern ist die Tendenz steigend. Immer mehr Menschen benötigen zumindest grundlegende Managementfähigkeiten, wenn sie erfolgreich sein wollen.

Die Aufgaben richtigen und guten Managements sowie dessen Prinzipien sind weltweit und für alle Arten von Organisationen gleich. Insofern unterscheidet sich Management kaum bis gar nicht von allen anderen Berufen.

Jeder Beruf ist zum einen dadurch charakterisiert, dass Menschen, die diesen Beruf ausüben, spezifische Aufgaben erfüllen müssen.

Deren kompetente Erfüllung haben sie irgendwann einmal gelernt und sie könnten dies - didaktische Fähigkeiten und Geduld vorausgesetzt - auch anderen Menschen beibringen.

In jedem Beruf kommen Werkzeuge zum Einsatz, für deren Umgang zumeist keine besonderen Talente erforderlich sind, dafür aber ein gewisses Training. Man kann anderen Menschen zeigen, wie die Werkzeuge funktionieren und wie man sie einsetzt.

Grundsätze (Prinzipien, Normen und Standards) regeln in jedem Beruf die Qualität der Aufgabenerfüllung und den Einsatz von Werkzeugen.

Die meisten Menschen können den Management-Beruf ausüben und dabei wenigstens eine durchschnittliche Professionalität erreichen. Fast alle Menschen können lernen, die notwendigen Aufgaben zu erfüllen, die Werkzeuge richtig einzusetzen und sich an die Grundsätze zu halten.

2.6.1 Grundsätze

Resultatorientierung

Viele Menschen sind in ihrem Handeln eher input- als outputorientiert. Sie arbeiten hart, strengen sich an, nehmen Stress auf sich - das ist zwar wichtig, aber letztendlich kommt es darauf nicht an. Wirksame Menschen fragen nicht, wie viel oder wie hart sie arbeiten, sondern sie fragen nach den Ergebnissen. Sie sind nach harter Arbeit genauso erschöpft und müde wie alle anderen, aber das genügt ihnen nicht.

Sie wollen darüber hinaus wissen, ob sie auch etwas erreicht haben. Aus diesem Grund können Sie mit Slogans wie »Arbeit soll Freude machen« auch nichts anfangen, denn Aussagen wie diese richten die Aufmerksamkeit auf den Input, zum Beispiel »zur Müllkippe fahren«. Besser ist die Aussage »Die Ergebnisse sollen Freude machen«, denn sie richtet die Aufmerksamkeit auf den Output, zum Beispiel »aufgeräumter Keller«.

Seien Sie vorwiegend - oder ausschließlich - an Resultaten interessiert. Alles andere sollte für Sie zweitrangig sein.

Beitrag zum Ganzen

Eine moderne Gesellschaft hat im Wesentlichen nur noch Spezialisten; Universalgelehrte gibt es nicht mehr. Gebraucht werden aber Spezialisten, die sich in das Ganze integrieren. Der Spezialist, der sich nur dafür interessiert, was in seinem Fachgebiet geschieht, und stolz darauf ist, von allem anderen nichts zu verstehen, ist unbrauchbar.

Nur wenn Sie verinnerlicht haben, dass es auf Ihren Beitrag für das Ganze ankommt, können sie offen sein, bleiben lernfähig und innovativ. Darüber hinaus gibt es kaum eine größere Motivation als zu sehen, wie man durch seine Leistung zur Entstehung und Erhalten von etwas Größerem beiträgt.

Diskutieren Sie auch mit Ihren Mitarbeitern ihren Beitrag zum Ganzen, beispielsweise im Rahmen des jährlichen Mitarbeitergesprächs. Das zwingt sie von ganz allein dazu, sich zuerst Gedanken über das Ganze zu machen und über die Frage, wie es am besten sichtbar, anschaulich und verständlich wird. Fragen Sie Ihre Mitarbeiter: »Worin besteht Ihr Beitrag zum Erfolg dieser Abteilung, dieses Geschäftsbereichs, dieses Unternehmens?«

Konzentration auf Weniges, dafür Wesentliches

Sie können sich zwar mit vielen verschiedenen Dingen beschäftigen, sogar gleichzeitig, aber Sie können nicht in vielen verschiedenen Dingen zur gleichen Zeit gleichermaßen erfolgreich sein.

Konzentrieren Sie sich daher auf Weniges, bestenfalls auf nur eine Sache, eine Aufgabe; nur dann können Sie wirklich erfolgreich sein in dem, was Sie tun.

Stärken nutzen

Achten Sie bei Ihren Mitarbeitern auf ihre Stärken, also auf das, was sie besonders gut können, und gestalten Sie die Aufgaben so, dass bestmögliche Deckung entstehen kann zwischen den jeweiligen Stärken und dem, was die Mitarbeiter jeweils zu tun haben.

In dem Maße, in dem es Ihnen gelingt, Stärken und Aufgaben zur Deckung zu bringen, können Sie sich sicher sein, dass zwei Ergebnisse eintreten werden: Zum einen werden plötzlich bessere Leistungen erbracht als vorher und zum anderen wird es auch keine Motivationsprobleme (mehr) geben.

Wirksame, erfolgreiche Führungskräfte kümmern sich wenig bis gar nicht um die Schwächen der Menschen. Diese interessieren sie nicht, weil sie darauf nichts aufbauen und aus ihnen nichts herausholen können.

Da hat jemand Defizite; man konzipiert ein Förderungs- und Entwicklungsprogramm, schickt ihn auf Seminare oder lässt ihn coachen. Selbstverständlich hat das seine Wirkung: Nachdem einige dieser Maßnahmen absolviert sind, wird er hier große Fortschritte gemacht haben und dort wird man Verbesserungen erkennen, jenes Manko ist geringer geworden und dieses Problem ist gemildert. Der Mann ist besser geworden - aber in welchem Sinne? Es ist besser geworden im Sinne von weniger schwach. Er hat einen markanten Schritt - wohin gemacht? Zur Mittelmäßigkeit.

Sie müssen die Schwächen Ihrer Mitarbeiter im Wesentlichen kennen, um sie nicht versehentlich dort einzusetzen, wo sie ihre Schwächen haben.

Vertrauen

Wenn Sie das Vertrauen Ihrer Mitarbeiter genießen, dann verzeihen diese ihnen auch Führungsfehler, weil sie wissen, dass Sie sich im Ernstfall auf Sie verlassen können. Anders sieht es aus, wenn kein Vertrauen vorhanden ist.

Dann nützen auch die größten Bemühungen um die Unternehmenskultur oder die Motivationslage nichts. Eher im Gegenteil. Die Mitarbeiter halten Sie für unehrlich und manipulativ.

Damit es so weit nicht kommt, sollten Sie auf folgende Dinge achten:

Positive und konstruktive Einstellung

Es ist einfacher, sich beim Auftreten des ersten toten Punktes einfach gehen zu lassen und aufzugeben - aber man kann sich auch verdeutlichen, dass man noch lange nicht am Ende seiner Kräfte ist, dass es noch Chancen gibt, zum Ziel zu gelangen, sich überwinden und weitermachen. Menschen, die positiv denken, sehen in einem Problem nicht nur eine Gefahr oder lästige Plage, sondern vor allem auch eine Chance, und das bestimmt wesentlich ihr Verhalten.

Und falls es eine Chance in einer verzwickten und vielleicht sogar aussichtslos scheinenden Lage gibt, dann werden sie jene am ehesten finden, die positiv denken.

Trainieren Sie sich positives und konstruktives Denken an und übertragen Sie dies auf Ihre Mitarbeiter.

2.6.2 Aufgaben

Für Ziele sorgen

Sie sollten sich mit Ihren wichtigsten Mitarbeitern regelmäßig über die grundlegende Richtung abstimmen, die das Unternehmen, der Geschäftsbereich oder der jeweilige Mitarbeiter gehen soll. Beschränken Sie sich dabei auf wenige, aber große und wichtige Ziele, auf deren Erreichung sich die Mitarbeiter konzentrieren können.

Bei der Formulierung von Zielen sollten Sie SMART (siehe 2.5) vorgehen. Dazu sollten Sie Ziele, wo immer möglich, quantifizieren oder zumindest mit größtmöglicher Präzision schriftlich festhalten. Um zu realistischen Zielen zu gelangen, ist es sinnvoll, nicht nur das Ziel an sich zu beschreiben, sondern auch wichtige Ressourcen und Maßnahmen zu notieren, die notwendig sind, um das Ziel zu erreichen.

Übrigens lohnt es sich, wenn Sie nicht nur darüber nachzudenken, was Sie im nächsten Jahr tun wollen und das in den jährlichen Zielformulierungen auszudrücken, sondern auch, was Sie nicht mehr tun wollen. Etwas nicht mehr zu tun, ist genauso ein Ziel, wie etwas zusätzlich zu tun, nur sollten Sie es anderes ausdrücken, eben smart. Zumeist wollen Sie ja nicht einfach nur etwas beenden, sondern stattdessen etwas Neues starten. Rücken Sie dies in Ihrer Zielbeschreibung in den Vordergrund.

Entscheiden

Hier geht es nicht um Alltagsentscheidungen wie »Soll ich in der Kantine das Schnitzel mit Pommes essen oder lieber die Gemüsepfanne?«, sondern um die wirklich wichtigen Entscheidungen, die Manager mit Bedacht treffen sollten, da sie mit Risiken verbunden sind und neben den gewünschten Folgen immer auch unerwünschte Folgen mit sich bringen können.

Je wichtiger die Entscheidung, desto mehr sollten Sie sich an das folgende Schema halten.

Wenn Sie mit anderen Beteiligten diskutieren, beispielsweise bei der genauen Bestimmung des Problems oder dem Herausarbeiten aller Alternativen, dann achten Sie darauf, dass sich nicht zu schnell alle Beteiligten einig sind. Schaffen Sie eine Atmosphäre, in der alle unterschiedlichen Auffassungen auf den Tisch kommen und diskutiert werden können. Nur so werden Sie zu einem Konsens kommen, der eine Entscheidung auch noch in der Umsetzungsphase trägt. Wählen Sie hierzu eine inkongruente Diskussionsrunde.

Organisieren

Hierbei geht es um die Antwort auf die Fragen: Wie müssen Sie sich und Ihr Unternehmen organisieren, damit das,

Diese Fragen sind hier mit Blick auf ein Wirtschaftsunternehmen formuliert, aber sie lassen sich leicht für jede andere Art von Organisation umformulieren.

Eine gute Organisation zeigt sich darin, dass es möglichst wenige Managementebenen gibt, kaum bereichsübergreifendes Arbeiten notwendig ist und wenige Besprechungen stattfinden müssen, um Ziele zu erreichen.

Wenn dies nicht der Fall und damit eine Reorganisation notwendig ist, dann müssen Sie die erforderlichen Änderungen sorgfältig im Voraus durchdenken und danach rasch und kompromisslos durchziehen.

Kontrollieren

Jeder Beruf kann gut oder schlecht ausgeübt werden, daher muss die Qualität von Management genauso kontrolliert werden wie beispielsweise die Qualität eines Dachstuhls. Qualität kann man messen oder beurteilen. Den Unterschied definiert Malik wie folgt:

»Von Messen kann man sprechen, wenn - nach Etablierung eines Verfahrens - unerfahrene Personen zum annähernd gleichen Ergebnis kommen, wenn sie sich an dasselbe Verfahren halten. Von Urteilen spricht man, wenn erfahrene Menschen zum annähernd gleichen Ergebnis kommen, wenn sie sich an dieselben Regeln halten.«

Wo Sie messen können, sollten Sie messen. Beschränken Sie sich dabei auf die kleinstmögliche Zahl an Kontrollgrößen und messen Sie nur das, was Sie kontrollieren müssen, um mit ausreichender Sicherheit davon ausgehen zu können, dass nichts Wesentliches aus dem Ruder gehen kann. Verlassen Sie sich dabei auf Stichproben.

Wo Sie nicht messen können, müssen Sie beurteilen - und dafür brauchen Sie Erfahrung. Auch hier gilt: Sie brauchen nicht alles, nicht immer, nicht jeden zu kontrollieren.

Kollegen, die Sie schon seit Jahren kennen und die immer korrekt und zuverlässig gearbeitet haben, brauchen Sie fast gar nicht zu kontrollieren. Ganz anders kontrollieren Sie neue Kollegen oder jemand, dem eine neue herausfordernde Aufgabe zugeteilt wurde, bei der er vielleicht Orientierung und Ihre Hilfe benötigen könnte.

Menschen entwickeln und fördern

Zu den Aufgaben jedes Managers gehört es, Menschen zu fördern und zu entwickeln - führen, im besten Sinne des Wortes. Menschen entwickeln sich im Laufe der Jahre ohnehin, aber Sie können die Richtung vorgeben.

Es gibt wesentliche Elemente, die Sie für die Förderung und Entwicklung von Menschen in Organisationen beachten müssen.

Die richtigen Aufgaben:

Menschen entwickeln sich mit und an ihren Aufgaben, wenn diese größer und fordernder sind als ihre bisherigen Aufgaben und mit persönlicher Verantwortung verbunden sind. Besonders wirksam können Menschen sich zudem entwickeln, wenn die sie dabei ihre Stärken voll einbringen können.

Der richtige Chef:

Mal ist der eine Vorgesetzte für die aktuelle Entwicklungsphase eines Menschen genau der richtige, mal ein anderer. Dabei geht es weniger um Sympathie oder darum, ob beide gut miteinander harmonieren, sondern um seine Vorbildfunktion im fachlichen Bereich.

Die richtige Stelle:

Schätzen Sie Ihren Mitarbeiter richtig ein: Ist die Person ein Einzelgänger oder ein Teamspieler? Genau, pedantisch und detailverliebt oder konzeptionell und im Grundsätzlichen stark, aber kaum interessiert am Detail? Braucht er eher einen hohen Routineanteil oder eher einen hohen Innovationsgrad? Ist eine Linien- oder eine Stabsstelle besser?

2.6.3 Tools

Sitzung

Eine Besprechung ist (nach Wikipedia) »die Zusammenkunft bestimmter Mitarbeiter an einem Treffpunkt, häufig unter Teilnahme des Vorgesetzten, um arbeitsbezogene Probleme und Themen aller Art zu diskutieren und vor allem eine zukünftige gemeinsame Linie oder Strategie zu entwerfen«.

Damit Besprechungen erfolgreich sind, sollen Sie folgende Dinge berücksichtigen:

Sie benötigen einen Besprechungsleiter, also eine Person, die die Besprechung einberuft, vor- und nachbereitet, leitet und moderiert. Bei den Besprechungen, die Sie initiieren, sind das wahrscheinlich Sie selbst.

Der Besprechungsleiter stellt eine Tagesordnung auf. Dazu muss er sich im Vorfeld mit den wichtigsten Besprechungsteilnehmern abstimmen und ihnen Gelegenheit geben, ihre Vorstellungen und Anträge für die Gestaltung der Tagesordnung einzubringen. Eine gute Tagesordnung hat wenige Punkte und nur solche, die die gleichzeitige und persönliche Anwesenheit der Besprechungsteilnehmer rechtfertigen. Möglicherweise ist es sinnvoll, die Besprechung aufzuteilen und den Teilnehmerkreis zu verkleinern oder zu erweitern.

Der Besprechungsleiter versieht jeden Tagesordnungspunkt mit einer geschätzten Dauer, woraus sich ein Zeitplan ergibt.

Der Besprechungsleiter schickt den Teilnehmern die Tagesordnung und alle erforderlichen Besprechungsunterlagen so weit wie möglich im Voraus zu, damit sie sich vorbereiten können. Für die Vorbereitung sollten Sie sich Zeit einräumen, sonst werden Sie sie nicht haben, ebenso für die Nachbereitung.

Während der Besprechung ist es Aufgabe des Besprechungsleiters, für die Einhaltung des Zeitplans zu sorgen, die Diskussion höflich und gleichzeitig straff zu führen, Gesprächsbeiträge angemessen zuzulassen und zu berücksichtigen sowie ausreichende Pausen einzuplanen.

Die Diskussion der Tagesordnungspunkte sollte vor allem zu Entscheidungen führen sowie Klarheit über die erforderlichen Maßnahmen herstellen, damit die Entscheidung auch verwirklicht werden kann. Der Besprechungsleiter klärt, was genau zu tun ist (Aufgabe), wer sich darum kümmert (Verantwortliche) und bis wann (Termine). Die Antworten darauf gehören ins Protokoll.

Bericht

Es gibt verschiedene Arten von Berichten: Protokolle, Mitteilungen, Aktennotizen, Geschäftsbriefe, Angebote und natürlich E-Mails. An dieser Stelle soll es nicht darum gehen, zu erklären, wie Sie diese Schriftstücke strukturieren oder formatieren sollen. Wichtiger ist, dass Sie sich fragen, was der Bericht bei seinem Empfänger bewirken soll, womit und wie Sie ihn erreichen wollen. Malik drückt sich recht plakativ aus:

»Wenn man weiß, dass der Empfänger zum Beispiel ein Jurist ist, dann sollte man lieber auf Zahlen, Grafiken und Tabellen verzichten und möglichst nur mit Text arbeiten. (…)