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Inhaltsverzeichnis
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Für meine Söhne

Erstes Kapitel
DAS RÄTSEL

Hohe Leistung ist wertvoller denn je – aber woher kommt sie eigentlich?

Wir sind mitten im Jahre 1978, befinden uns in der riesigen Zentrale von Procter & Gamble in Cincinnati und schauen in einen kleinen, kabinenähnlichen Raum, den zwei 22-jährige Hochschulabsolventen miteinander teilen. Ihre Aufgabe besteht darin, den Absatz von Duncan Hines Brownie Mix zu fördern, doch sie verbringen einen Großteil ihrer Zeit – gemäß den strengen Vorschriften der Firma – nur damit, Memos umzuformulieren. Sie sind zweifellos klug: der eine hat soeben in Harvard sein Diplom erworben, der andere in Dartmouth. Aber nicht das unterscheidet sie von den vielen anderen jungen Draufgängern, die bei Procter & Gamble jedes Jahr neu eingestellt werden, sondern die Tatsache, dass keiner der beiden von besonderem Ehrgeiz erfüllt ist. Keiner hat irgendeine Art von Karriereplan oder ein spezielles Karriereziel. Nachmittags spielen sie immer Papierkorb-Basketball mit zusammengerollten Memos. Einer von ihnen erinnert sich später: »Wir galten als die beiden Typen, die wahrscheinlich die geringsten Chancen hatten, erfolgreich zu werden.«
Diese beiden jungen Männer sind für uns nur aus einem Grund von Interesse: Es handelt sich um Jeffrey Immelt und Steven Ballmer, die, noch bevor sie das 50. Lebensjahr erreicht hatten, zu Geschäftsführern der beiden weltweit am höchsten dotierten Konzerne werden sollten: General Electric und Microsoft. Entgegen dem, was jeder vernünftige Mensch von ihnen als Berufsanfänger erwartet hätte, stiegen sie in den Olymp der Unternehmer auf. Die naheliegende Frage lautet also: Wie haben sie das geschafft?
Durch ihr Talent? Wenn ja, dann war es ein seltsames Talent, das sich in den ersten 22 Jahren ihres Lebens nicht offenbart hatte. Durch ihre Intelligenz? Die beiden waren klug, hatten aber keine Beweise dafür geliefert, dass sie klüger waren als Tausende ihrer Kommilitonen oder Kollegen. Durch harte Arbeit? Sicherlich nicht zum damaligen Zeitpunkt.
Dennoch wurden sie durch irgendetwas an die Spitze der Geschäftswelt getragen. Dies führt zu der vielleicht rätselhaftesten Frage, die nicht nur Immelt und Ballmer betrifft, sondern jeden unserer Mitmenschen wie auch uns selbst: Was ist dieses gewisse Etwas, wenn es sich nicht um das handelt, woran wir normalerweise denken?
 
Schauen Sie sich einmal um.
Betrachten Sie Ihre Freunde, Verwandten, Mitarbeiter, die Leute, die Sie beim Einkaufen oder auf einer Party treffen. Wie verbringen sie ihre Tage? Die meisten von ihnen arbeiten. Außerdem tun sie viele andere Dinge – sie treiben Sport, spielen Musik, gehen ihren Hobbys nach, engagieren sich im sozialen Bereich. Fragen Sie sich nun offen und ehrlich: Wie gut sind die anderen in dem, was sie tun?
Sicherlich lautet die Antwort: Sie machen ihre Sache gut – so gut, dass sie sie auch weiterhin machen werden. Sie behalten ihren Arbeitsplatz und werden möglicherweise einige Male befördert. Nebenbei verfolgen sie ihre Interessen in dem Maße, dass sie daran Freude haben. Aber aller Wahrscheinlichkeit nach sind, wenn überhaupt, nur wenige Menschen wirklich großartig – auf ebenso verblüffende wie eindrucksvolle Weise herausragende Weltklasse in dem, was sie tun.
Doch warum sind die meisten es nicht? Warum leiten sie nicht Unternehmen, wie Jack Welch General Electric oder Andy Grove Intel geleitet hat? Warum spielen sie nicht Golf wie Tiger Woods oder Violine wie Itzhak Perlman? Schließlich sind die meisten fähige, gewissenhafte Menschen, die ihre Arbeit mit Eifer erledigen. Einige von ihnen gehen ihr schon sehr lange nach – seit 20, 30, 40 Jahren. Warum genügt das nicht, um aus ihnen großartige Leistungsträger zu machen? Fest steht jedenfalls, dass das nicht genügt. Und daraus folgt die unangenehme Wahrheit: Praktisch keiner von ihnen hat wirkliche Größe erreicht oder ist ihr auch nur nahegekommen – und nur sehr wenigen wird dies je gelingen.
Gleichzeitig ist dieses Rätsel so alltäglich, dass wir kaum Notiz davon nehmen. Dennoch hat es eine entscheidende Bedeutung für den Erfolg oder Misserfolg unserer Vorhaben, für die Ziele, an die wir glauben, und für unser Leben insgesamt. In einigen Fällen können wir plausible Erklärungen abgeben, indem wir sagen, dass wir bei Freizeitbeschäftigungen und Hobbys deshalb nicht so gut sind, weil wir sie nicht allzu ernst nehmen. Aber was ist mit unserer Arbeit? Durch jahrelange Ausbildung bereiten wir uns auf sie vor und widmen ihr dann den größten Teil unseres Lebens. Die meisten von uns würden staunen, wenn sie die mit der Arbeit verbrachten Stunden zusammenrechnen und diese Zahl mit der Zeit vergleichen würden, die wir mit anderen Dingen verbracht haben, denen wir eine größere Bedeutung beimessen, wie etwa der eigenen Familie. Es würde sich herausstellen, dass die Arbeit für uns letztlich oberste Priorität hat. Doch selbst nach all diesen Stunden und all diesen Jahren sind die meisten Menschen einfach zufrieden mit dem, was sie tun.
Tatsächlich ist es in Wirklichkeit noch mysteriöser, als es auf den ersten Blick scheint. Ausführliche Untersuchungen auf ganz unterschiedlichen Gebieten zeigen nämlich, dass es vielen Menschen nicht nur nicht gelingt, herausragend zu sein in dem, was sie tun, egal wie viele Jahre sie schon darauf verwendet haben, sondern dass sie seit den Anfängen häufig nicht einmal zumindest kleine Fortschritte gemacht haben.
Beispielsweise waren Rechnungsprüfer mit jahrelanger Erfahrung nicht besser darin, betrügerische Machenschaften innerhalb der Firma aufzudecken – eine im Rechnungswesen ziemlich wichtige Fähigkeit – als frisch ausgebildete Berufsanfänger. Und wenn es darum ging, psychische Störungen zu beurteilen – eine Aufgabe, bei der wir uns auf klinische Psychologen verlassen -, so sagt die Dauer der klinischen Praxis nichts über eine entsprechende Qualifikation aus. »Zwischen diesen beiden Faktoren«, schlossen einige der führenden Forscher, »besteht fast kein Zusammenhang.« Außerdem konnten Chirurgen die Länge des Krankenhausaufenthalts nach der Operation nicht genauer vorhersagen als die Patienten selbst. Egal in welcher Berufsgruppe – ob Börsenmakler, die bestimmte Wertpapiere empfahlen, Gutachter, die über die Rückfälligkeit von Strafgefangenen zu befinden hatten, Beamte, die Studienplatzbewerber beurteilten – waren hinsichtlich der jeweils notwendigen Qualifikationen die Personen mit großer Erfahrung keineswegs besser als jene mit geringer Erfahrung.
Neueste Studien über Managerleistungen bestätigen diese Ergebnisse. Forscher an der französischen Eliteschule INSEAD (Institut Européen d’Administration des Affaires) und der amerikanischen Naval Postgraduate School bezeichnen das Phänomen als »Erfahrungsfalle«. Ihr Fazit: Obwohl Unternehmen erfahrene Führungskräfte normalerweise hoch schätzen, belegt die wissenschaftliche Untersuchung, dass – im Durchschnitt – »Manager mit Erfahrung keine herausragenden Resultate erzielen«.
In einigen Bereichen wird die Sache noch etwas seltsamer: hier werden Leute gerade aufgrund ihrer Erfahrung noch schlechter. Erfahrene Ärzte schneiden bei Tests, in denen medizinisches Wissen abgefragt wird, nachweislich schlechter ab als ihre weniger erfahrenen Kollegen; und auch bei Allgemeinmedizinern lässt mit der Zeit die Fähigkeit nach, Herztöne und Röntgenaufnahmen richtig zu diagnostizieren. Rechnungsprüfer wiederum verlieren zunehmend die Qualifikation, bestimmte Ergebnisse auszuwerten.
Diese Erkenntnisse sind umso verwirrender, als sie das Rätsel um die großartige Leistungsfähigkeit noch verkomplizieren, anstatt es zu lösen. Wenn wir eine Erklärung dafür finden sollen, warum nur wenige Menschen sich als wahre Könner hervortun, haben die meisten von uns zwei Antworten parat. Die erste lautet: harte Arbeit. Menschen, die Experten auf einem Gebiet sind, investieren besonders viel harte Arbeit. Unseren Kindern erzählen wir, dass es ihnen bestens ergehen wird, wenn sie nur hart arbeiten. Es stellt sich dann auch heraus, dass das vollkommen richtig ist. Es wird ihnen bestens ergehen – genau wie all denjenigen, die fast ihr ganzes Leben lang an einer bestimmten Sache arbeiten und ziemlich gut vorankommen, diese aber nie extrem gut beherrschen. Die Forschung bestätigt, dass allein die jahrelange Auseinandersetzung mit Sachverhalten oder Inhalten nicht ausreicht, um ein großer Leistungsträger zu werden.
Folglich hält unsere erste instinktive Antwort auf die Frage nach den Gründen für außergewöhnliche Leistungsfähigkeit den empirischen Einwänden nicht stand.
Unsere zweite Antwort steht im Gegensatz zur ersten, doch das hält uns nicht davon ab, leidenschaftlich von ihr überzeugt zu sein. Sie geht über 2700 Jahre zurück auf Homer:
 
… Ruft auch den göttlichen Sänger,
Unsern Demodokos her; denn ihm gab Gott überschwänglich Süßen Gesang …
 
Die Verse stammen aus der Odyssee (VIII, 43-45) und sie gehören – neben weiteren Stellen in diesem Werk und in der Ilias – zu den zahlreichen Verweisen auf die unterschiedlichen, von Gott verliehenen Gaben. Seither haben sich unsere Ansichten in vielen wichtigen Bereichen – von der Bewegung der Planeten bis zu den Ursachen von Krankheiten – zwar grundlegend geändert, nicht aber bezüglich dessen, warum einige Menschen so außerordentlich gut sind in dem, was sie tun. Wir denken weiterhin wie Homer: Die äußerst beeindruckenden, scheinbar übermenschlichen Helden um uns herum kamen mit der Gabe zur Welt, genau das zu tun, was sie schließlich auch taten – nicht anders als Demodokos, der dafür begabt war, zu komponieren und zu singen. Wir verwenden die gleichen, lediglich übertragenen, Worte wie die alten Griechen. Wir sagen nach wie vor, große Könner seien »inspiriert«, das heißt, Bedeutung und Macht wurden ihnen von Göttern oder Musen eingehaucht. Bis zum heutigen Tag meinen wir, sie besäßen eine Gabe – ihre Größe sei ihnen also aus Gründen, die niemand erklären kann, durch das Schicksal oder eine Kraft außerhalb ihrer selbst verliehen worden.
Darüber hinaus glauben wir, solche Personen hätten das große Glück gehabt, ihre Gabe meist schon früh im Leben zu entdecken. Obwohl diese Erklärung für großartige Leistung offensichtlich jener widerspricht, die auf harter Arbeit beruht, ist sie viel tiefer verwurzelt und in mancher Hinsicht befriedigender. Sie erläutert, warum große Leistungsträger bestimmte Dinge scheinbar mühelos erledigen können, die sich die meisten von uns nicht einmal vorstellen können – sei es, eine Strategie für ein milliardenschweres Unternehmen zu entwickeln, das Violinkonzert von Tschaikowsky zu spielen oder einen Golfball über 300 Meter weit zu schlagen. Das Argument der natürlichen Begabung verdeutlicht auch, warum Personen der Spitzenklasse so selten sind: Gottgegebene Talente werden vermutlich nicht aufs Geratewohl verteilt.
Diese Erklärung hat zusätzlich den Vorteil, dass sie vielen von uns hilft, die eigene Leistung mit einem gewissen bitteren Beigeschmack zu akzeptieren. Die von Gott verliehene Gabe ist eine absolute Ausnahme, ein Fall unter einer Million. Man besitzt sie oder nicht. Fehlt sie – und natürlich trifft das auf die meisten von uns zu -, sollte man den Wunsch, herausragender Größe je auch nur nahezukommen, einfach vergessen.
Demnach liegt es auf der Hand, warum sich die meisten von uns mit dem Rätsel der überragenden Leistung nicht weiter befassen. Im Grunde sehen wir darin gar kein Rätsel mehr. Wir haben eine Reihe von Erklärungen im Kopf, und wenn sich die erste als falsch erweist, bedienen wir uns eben der zweiten, die uns ohnehin mehr überzeugt. Diese ist deshalb so reizvoll, weil sie uns von der Frage nach großer Leistung befreit. Wären wir auf einem speziellen Gebiet wirklich ein Naturtalent, würden wir es inzwischen wissen. Da wir es nicht sind, können wir uns getrost um andere Dinge kümmern.
Diese Erklärung birgt jedoch ein Problem – oder, genauer gesagt, eine sehr gute Nachricht: Sie ist falsch. Wir selbst können weitaus mehr zu großen Leistungen beitragen, als die meisten von uns je gedacht hätten.

Neue wissenschaftliche Erkenntnisse über hohe Leistungsfähigkeit

Unser Wissen über außergewöhnliche Leistungen hat sich, ebenso wie das über andere Bereiche, in den vergangenen 2000 Jahren weiterentwickelt, wenngleich die meisten dieser Erkenntnisse nicht ins allgemeine Bewusstsein vorgedrungen sind. Vor etwa 150 Jahren fingen Wissenschaftler an, dem Phänomen besondere Aufmerksamkeit zu schenken, doch am wichtigsten sind die zahlreichen Untersuchungen, die während der letzten 30 Jahre durchgeführt wurden. Wissenschaftler rund um den Globus, die Höchstleistungen in vielen unterschiedlichen Bereichen – wie zum Beispiel Management, Schach, Schwimmen, Chirurgie, Violinspiel, Verkauf – ebenso erforschten wie etwa bei Piloten oder Schriftstellern, kamen in ihren Studien zu ähnlichen, äußerst bedeutsamen Resultaten, die häufig in direktem Widerspruch zu dem stehen, was wir über große Leistungen zu wissen glauben. Einige dieser Ergebnisse sind im Folgenden kurz dargestellt:
- Die Begabungen derer, die Bestleistungen erzielen, sind keineswegs so beschaffen, wie wir meinen. Sie reichen gewiss nicht aus, um das außerordentliche Können der betreffenden Personen zu erklären – wohlgemerkt, falls derartige Gaben überhaupt existieren. Einige Forscher vertreten heute nämlich den Standpunkt, dass angeborene und spezifisch ausgerichtete Fähigkeiten reine Einbildung seien. Das heißt, niemand ist von Natur aus Klarinettenvirtuose, Autoverkäufer, Wertpapierhändler oder Gehirnchirurg. Zwar sind nicht alle Forscher gewillt, diese Ansicht zu teilen, aber den Verfechtern des Talents fällt es überraschend schwer zu beweisen, dass solche natürlichen Gaben für die Vollbringung einer Großtat besonders wichtig sind.
- Neben der Frage nach speziellen, angeborenen Gaben verhält es sich auch mit allgemeinen Fähigkeiten, die unserer Meinung nach großartige Menschen charakterisieren, nicht so, wie wir denken. In vielen Bereichen – Schach, Musik, Medizin oder in der freien Wirtschaft – setzen wir voraus, dass äußerst leistungsfähige Menschen über eine hohe Intelligenz oder ein fantastisches Gedächtnis verfügen. Bei wenigen ist das auch tatsächlich der Fall, bei den meisten aber nicht. Einige Menschen beispielsweise sind internationale Schachmeister geworden, obwohl ihr Intelligenzquotient unter dem Durchschnitt liegt. Was immer also jene Individuen zu etwas Besonderem macht – es basiert nicht auf allgemeinen Fähigkeiten, die über die Grenzen der menschlichen Natur hinausgehen. Eigentlich sind viele von ihnen auf verblüffende Weise einfach nur durchschnittlich.
- Der Aspekt, der großartige Leistungen am treffendsten zu erklären scheint, wird von den Wissenschaftlern »bewusstes Üben« genannt. Es ist wichtig zu verstehen, worin dies genau besteht. Gewiss bezeichnet es nicht das, was die meisten von uns jeden Tag bei der Arbeit tun. Damit können wir auch dieses Rätsel der Arbeitswelt erklären. Es zeigt, warum wir von zahlreichen Leuten umgeben sind, die jahrzehntelang zwar hart gearbeitet haben und doch nie auffallend erfolgreich waren. Es ist kein »bewusstes Üben«, wenn wir hin und wieder Golf spielen, mit der Oboe musizieren oder irgendwelchen anderen Interessen nachgehen. Vielmehr ist es etwas Schweres und Schmerzhaftes – aber es funktioniert. Ein gewisses Maß davon führt zu besserer Leistung, ein Höchstmaß zur Höchstleistung.
- Obwohl über dieses Thema viel zu sagen bleibt, sind schon einige erste Bemerkungen sehr aufschlussreich. Das bewusste Üben steht für ein umfassendes Konzept, weshalb die Behauptung, es erkläre alles, allzu vereinfachend und ungenügend wäre. Sofort tauchen kritische Fragen auf: Was genau muss eingeübt werden? Wie geht man dabei vor? Welche besonderen Fähigkeiten oder Eigenschaften müssen erworben werden? Die Forschung hat auf diese Fragen Antworten gefunden, die sich in den unterschiedlichsten Bereichen ziemlich gut anwenden lassen. Sicherlich mag es zunächst entmutigend sein, nach einer allgemein gültigen Erklärung für Spitzenleistungen sowohl im Ballett als auch in der medizinischen Diagnostik, beim Verkauf von Versicherungen wie beim Baseball zu suchen, aber einige wesentliche Faktoren scheinen auf diesen und vielen anderen Gebieten das Phänomen tatsächlich zu erklären.
- Die meisten Unternehmen sind überhaupt nicht in der Lage, die Grundsätze höchster Leistung anzuwenden. Offenbar sind sie fast vollständig darauf ausgerichtet, zu verhindern, dass die Angestellten aus diesen Grundsätzen einen Nutzen ziehen – für sich selbst oder für das Team, in dem sie arbeiten. Doch gerade diese Situation stellt für Unternehmen, in denen diese Grundsätze verstanden und in vielen Abteilungen angewandt werden, eine äußerst günstige Gelegenheit dar.
Eine der wichtigsten Fragen betrifft den großen Aufwand, der mit dem bewussten Üben verbunden ist. Der Kraftakt ist vor allem mentaler Art, ungeachtet des jeweiligen Bereichs – sogar im Sport, wo uns vielleicht die physischen Anforderungen am härtesten erscheinen. Auf einigen Gebieten ist eine intensive Konzentration nötig, die zwangsläufig zur Erschöpfung führt. Wenn aber das bewusste Üben derart schwierig und in den meisten Fällen »innerlich unangenehm« ist, wie einige der etabliertesten Wissenschaftler sagen, warum unterziehen sich ihm dann manche Menschen Tag für Tag über Jahrzehnte hinweg, während andere dies nicht tun? Woher kommt die notwendige Leidenschaft?
 
Die neu gewonnenen Erkenntnisse zum Thema Höchstleistungen sind deshalb so bedeutend, weil man sie offenbar weitgehend verallgemeinern kann. Die Wissenschaftler fahren fort, sie in immer mehr Bereichen zu überprüfen, und sehen sich bislang bestätigt. Folglich erscheint die Möglichkeit, die Erkenntnisse auf alle Tätigkeitsfelder anzuwenden, äußerst reizvoll – und genau das erweist sich zunehmend als dringliche Aufgabe.
Man mag behaupten, dieses neue Verständnis komme gerade zum rechten Zeitpunkt, weil es auf allen Gebieten nötiger ist denn je. Dafür gibt es zahlreiche Anzeichen. In praktisch jedem Bereich ist die Tendenz rasch steigender Anforderungen deutlich spürbar. Es ist kaum übertrieben zu sagen, dass die Menschen generell so ziemlich alles besser machen als früher. Wohin wir auch blicken, finden wir Beispiele, angefangen in unserem eigenen Haushalt. Wir sind uns sehr wohl bewusst, dass Computer jedes Jahr mehr Leistung zu einem geringeren Preis bieten, aber das gleiche Phänomen zeigt sich auch in vielen anderen Branchen. Wie viele Kilometer insgesamt legte das Auto unserer Eltern zurück? Vielleicht 80 000? Wenn man heute mit einem neuen Mittelklassewagen über 300 000 Kilometer fährt, überrascht das niemanden. Ähnlich verhält es sich mit Autoreifen. Und eine normale Waschmaschine für den Hausgebrauch hat mehr Programme, verbraucht weniger Wasser und Strom und ist – inflationsbereinigt – weitaus günstiger als vor fünf Jahren. In jedem Industriezweig weltweit müssen Unternehmen nach höchsten Maßstäben ihre Leistungen erbringen und ständig besser werden, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Das heißt, hohe Leistung wird immer wertvoller.
Die gleiche Tendenz zeichnet sich auf fast jedem Gebiet persönlicher Leistung ab. Man betrachte einmal den Sport, der nicht nur an sich interessant ist, sondern uns auch, wie wir sehen werden, vieles über großartige Leistungen in geschäftlichen Dingen oder anderen Bereichen lehren kann – wohlgemerkt nicht gemäß dem überholten Wahlspruch: »Allein der Sieg zählt.« Wir alle wissen, dass im Sport ständig Rekorde gebrochen werden, aber wir können weder richtig einschätzen, wie rasant sich dieser Fortschritt vollzogen hat, noch sind wir mit dessen Gründen wirklich vertraut. Die olympischen Rekorde vor hundert Jahren etwa, die damals die besten sportlichen Leistungen auf dem Planeten darstellten, entsprechen heute oftmals den unspektakulären Ergebnissen von Schülern der Oberstufe. Der Gewinner des 200-Meter-Laufes bei den Olympischen Spielen von 1908 legte die Strecke in 22,6 Sekunden zurück; inzwischen liegt der Rekord an amerikanischen High Schools mehr als 2 Sekunden darunter – ein riesiger Vorsprung. Der beste Marathonläufer dort unterbietet jetzt den olympischen Goldmedaillengewinner von 1908 in dieser Disziplin um mehr als 20 Minuten. Und wer glaubt, die Ursache liege darin, dass die Menschen heute größer sind, irrt sich. Die kürzlich von Dr. Niels H. Secher und anderen Wissenschaftlern an der Universität Kopenhagen durchgeführten Untersuchungen ergaben, dass die Körpergröße im Laufsport keinen Vorteil bedeutet, da jeder Schritt den Läufer zwingt, sich aufzurichten. »Je kleiner man ist, desto schneller ist man auch«, erklärt der Forscher.
Egal, welche Disziplin man betrachtet, es ist deutlich erkennbar, dass die Anforderungen permanent steigen. Im Turmspringen zum Beispiel wurde der doppelte Salto bei den Olympischen Spielen von 1924 fast verboten, weil er als zu gefährlich galt. Heute gehört er zum – eher langweiligen – Standardprogramm.
Die Ursache dieses Phänomens ist von großer Bedeutung: Die heutigen Athleten sind nicht deshalb überlegen, weil sie irgendwie anders wären, sondern weil sie effektiver trainieren. Das ist ein entscheidender Punkt, den wir im Gedächtnis behalten müssen.
Die Anforderungen in den geistigen Disziplinen steigen mindestens ebenso schnell wie in den sportlichen. Roger Bacon, ein berühmter englischer Gelehrter des 13. Jahrhunderts, schrieb, ein Mensch müsse 30 bis 40 Jahre die Prinzipien der Mathematik studieren, um sie schließlich zu verstehen und zu beherrschen. Heute dagegen wird die Mathematik, die er im Sinn hatte, routinemäßig Millionen von Gymnasiasten beigebracht. Niemand macht sich darüber Gedanken, aber man sollte sich einmal vor Augen führen, was das bedeutet. Der geistige Inhalt des Stoffs ist der gleiche, und das menschliche Gehirn hat sich seither nicht verändert; gut 700 Jahre genügen nicht, um die menschliche Intelligenz maßgeblich zu erhöhen. Vielmehr ist – wie im Sport – der Maßstab dafür, wie wir mit unseren geistigen Kräften umgehen, einfach enorm gestiegen.
Als Tschaikowsky 1878 sein Violinkonzert zu Ende komponiert hatte, bat er den berühmten Geiger Leopold Auer, es erstmals aufzuführen. Auer studierte die Partitur und lehnte ab – er hielt das Werk für unspielbar. Heute kann es jeder junge Geiger, der die Juilliard School absolviert hat, spielen. Die Musik ist die gleiche geblieben, die Violinen sind wie damals, und die Menschen haben sich nicht verändert. Doch sie haben gelernt, wesentlich bessere Leistungen zu erzielen.
Neue wissenschaftliche Untersuchungen zeigen, dass dieser Trend sich fortsetzt, sogar in Bereichen, in denen die Anforderungen bereits extrem hoch scheinen. Zum Beispiel hat eine Studie über die Schachweltmeisterschaften bewiesen, dass dieses Spiel mittlerweile auf einem viel höheren Niveau gespielt wird als im 19. Jahrhundert, als zum ersten Mal Weltmeisterschaften stattfanden. Mithilfe einer extrem verfeinerten, auf Schach abgestimmten Software fanden die Forscher heraus, dass die früheren Weltmeister weitaus mehr taktische Fehler begingen als die heutigen Spieler. Tatsächlich wären die einstigen Sieger heute in etwa jenen Spielern ebenbürtig, die unter dem Niveau der Meister spielen, und dem der Großmeister oder gar Weltmeister nicht einmal nahekommen. Daraus zogen die Forscher den Schluss, dass »diese Ergebnisse auf dramatische Verbesserungen auf der höchsten Ebene intellektueller Leistung im Schachspiel während der letzten zwei Jahrhunderte hindeuten«. Auch hier hat sich das Spiel nicht verändert, und es ist nicht genügend Zeit vergangen, um eine evolutionäre Änderung im menschlichen Gehirn zu bewirken. Aber was sich geändert hat, ist, dass die Menschen ihre Fähigkeiten viel besser nutzen können.
Es liegt auf der Hand, dass die Anforderungen im Geschäftsleben weiterhin unablässig steigen und damit den Wert der Leistung zunehmend erhöhen. Der entscheidende Grund liegt darin, dass die Informationstechnologie den Kunden eine nie da gewesene Macht verliehen hat, und mit dieser Macht steigen die Anforderungen. Jeder, der schon mal Dinge im Internet gekauft hat, kann das nachvollziehen. Als Käufer erhalten wir mehr Informationen als je zuvor. Wir wissen, wie viel der Autohändler für einen Wagen bezahlt hat, was verschreibungspflichtige Medikamente im Nachbarland kosten – und dass eine DVD, die im Laden 19,95 Euro kostet, für 10 Euro in England bestellt werden kann. Und was wir als Konsumenten wissen und sparen, ist nichts im Vergleich zu dem, was professionelle Einkäufer über ihre Lieferanten wissen sowie über die Rabatte, die sie nun plötzlich herausschinden können. Diesen Sachverhalt bringt Gary Hamel, Berater für Marketingstrategien, bei seinen Auftraggebern auf den Punkt: »Wenn die Unwissenheit der Kunden eine lohnende Einnahmequelle für Sie ist, so sind Sie in Schwierigkeiten.«

Die Herausforderung, vor der wir alle stehen

Nicht nur Unternehmen müssen die eigenen Leistungen in einem Maße steigern, wie es zuvor nie der Fall war, sondern auch wir alle als Individuen. Der Druck, immer besser zu werden, ist größer als früher – die Folge eines historischen Wandels in der Wirtschaft.
Um diesen Prozess zu begreifen, müssen wir einen Schritt zurück gehen. Wie viele Angebote für Kreditkarten bekommen Sie täglich per Post oder E-Mail? Werden diese auch Ihren Kindern zugestellt? Und vielleicht auch noch Ihren Haustieren? (Das ist tatsächlich schon passiert.)
Dieses Überangebot an finanzieller Unterstützung ist Anzeichen eines weitaus umfassenderen Phänomens. Über einen Zeitraum von etwa 500 Jahren – angefangen bei der explosionsartigen Entwicklung des Handels und dem wirtschaftlichen Aufschwung während der Renaissance bis ins ausgehende 20. Jahrhundert – war finanzielles Kapital im Geschäftsleben ein knappes Gut. Wer es besaß, konnte noch mehr Reichtum anhäufen, und wer es nicht besaß, ging leer aus. Diese Welt gehört nun der Geschichte an. Durch einen ziemlich abrupten Wandel in der Vergangenheit ist Kapital heute im Überfluss vorhanden. Deshalb ist nicht mehr Geld ein knappes Gut, sondern die menschliche Leistungsfähigkeit.
Solche Behauptungen laufen Gefahr, als Binsenweisheit unterschätzt zu werden; deshalb ist es wichtig nachzuweisen, dass sie tatsächlich zutreffen. Zum Glück sind die Indizien leicht zu erkennen. In den letzten Jahren ist es möglich geworden, schwindelerregende Summen von Aktienkapital mit Geschäftsmodellen anzuhäufen, die auf sehr wenig finanzielles Kapital, dafür aber auf ein hohes Maß an menschlichem Kapital zurückgreifen. Microsoft zum Beispiel hat im Laufe seiner geschäftlichen Aktivitäten etwa 30 Milliarden Dollar finanzielles Kapital aus unterschiedlichsten Quellen verwendet und ungefähr 221 Milliarden Dollar Aktienkapital erwirtschaftet. Hingegen hat Procter & Gamble, weltweit einer der am besten geführten und renommiertesten Konzerne, wesentlich mehr Kapital als Microsoft eingesetzt – circa 83 Milliarden Dollar -, aber viel weniger Aktienkapital geschaffen – etwa 126 Milliarden Dollar.
Noch drastischer gestalten sich die Zahlen bei Google. Das Unternehmen hat nur etwa 5 Milliarden Dollar Kapital benutzt, jedoch etwa 124 Millionen Dollar Aktienkapital erzielt. Ziehen wir einen Vergleich zu Pepsi Cola, einem weiteren hervorragend geführten, älteren Geschäftsmodellen folgenden Konzern, so zeigt sich, dass dieser wesentlich mehr finanzielles Kapital – rund 34 Milliarden Dollar – als Google gebraucht hat, aber sein Aktienkapital fällt mit 73 Milliarden Dollar deutlich geringer aus.
Microsoft und Google sind sich vollkommen bewusst, dass ihr Erfolg auf menschlichem Kapital gründet. Beide Konzerne sind dafür bekannt, dass sie nur Mitarbeiter mit einem außergewöhnlichen Verstand einstellen, nachdem die Bewerber ebenso strengen wie anspruchsvollen Tests unterzogen wurden. Bill Gates sagte einmal, dass Microsoft nur eine unbedeutende Firma wäre, wenn man die 20 klügsten Köpfe daraus entfernte. Fragt man dort die Angestellten, wo die eigentliche Kompetenz des Unternehmens liegt, sprechen sie nicht von Software, sondern über die besondere Art des Einstellungsverfahrens.
Diesem Phänomen kommt deshalb eine so große Bedeutung zu, weil es nicht nur für die Giganten der Informationstechnologie charakteristisch ist, sondern für erfolgreiche Unternehmen im Allgemeinen. Betrachten wir den Extremfall eines Konzerns, der sich scheinbar völlig auf finanzielles Kapital verlässt: Exxon Mobil. Es ist das größte Unternehmen der Welt, und seine Geschäftstätigkeit ist wohl die kapitalintensivste überhaupt. In der jüngsten Vergangenheit hat es ungefähr 20 Milliarden Dollar jährlich investiert – das umfangreichste Investitionsprogramm aller Firmen weltweit. Zugleich aber hat dieser Konzern einen noch höheren Betrag, nämlich 33 Milliarden Dollar im Jahr 2006, an die Aktionäre in Form von Dividenden und Aktienrückkäufen ausgeschüttet. Ich fragte den Vorstandsvorsitzenden Rex Tillerson, warum er diese Politik verfolge. Schließlich erzielt Exxon enorme Gewinne auf das investierte Geld und schneidet dabei viel besser ab als seine Hauptkonkurrenten. Weshalb also wollte er das Aktienkapital nicht durch noch höhere Investitionen steigern? Das Hindernis, sagte er, sei nicht das Geld, sondern die menschliche Arbeitskraft: »Man geht nicht einfach auf die Straße und stellt für Exxon Mobil einen Ingenieur, Geowissenschaftler oder Forscher ein.« Er könne weitere Projekte finanzieren, habe jedoch nicht genügend qualifiziertes Personal, um sie zu leiten.
Für praktisch jedes Unternehmen heute ist also das knappste Gut die menschliche Leistungsfähigkeit. Deshalb stehen sie alle unter dem nie da gewesenen Druck, dafür zu sorgen, dass die Fähigkeiten jedes Angestellten bestmöglich entwickelt werden – obwohl niemand weiß, wo die Grenzen dieser Entwicklung liegen.
Zugleich setzt eine weitere historisch bedingte Tendenz jeden Einzelnen unter den beispiellosen Druck, seine Fähigkeiten stärker zu entwickeln, als es je notwendig war, ungeachtet dessen, was die Arbeitgeber ihrerseits dazu beitragen. Diese Tendenz manifestiert sich im Zeitalter des ersten globalen Arbeitsmarktes. Seit Jahrhunderten gibt es globale Produktmärkte und – schon fast genauso lang – globale Kapitalmärkte. Aber die Arbeitsmärkte unterschieden sich von diesen. In der bisherigen Menschheitsgeschichte war Arbeit meistens an einen bestimmten Ort gebunden – oft auch an die Nähe der Kunden. Hufschmiede mussten dort wohnen, wo die Pferde waren, Bäcker dort, wo sie Käufer für ihre Backwaren fanden, Bankiers dort, wo sich Anleger und Kreditnehmer aufhielten. Andere Arbeitsplätze waren an die Vorkommen der natürlichen Ressourcen gebunden, von denen sie abhingen. Bergarbeiter lebten dort, wo Kohle abgebaut wurde, Fischer dort, wo sie auf Fischfang gehen konnten. Detroit wurde zum Zentrum der amerikanischen Autoindustrie, weil es äußerst verkehrsgünstig liegt. Mit Eisenbahnen und Schiffen konnten Kohle, Stahl, Gummi und andere Rohmaterialien herangeschafft und dann die ganze Nation mit dem fertiggestellten Produkt beliefert werden.
Jahrzehntelang wurden bestimmte Produktionen zwar auch ins Ausland verlagert, aber die meisten Amerikaner beschäftigte das nicht sonderlich, weil es eben nur selten geschah. Vor dem Informationszeitalter war es ein langwieriges und schwieriges Unterfangen, die Produktion in einem fremden Land zu koordinieren. Demnach konkurrierten die Arbeiter überwiegend untereinander am gleichen Standort, und wenn sie in einen umfassenderen Wettbewerb traten, dann mit Arbeitern in anderen Bundesstaaten.
Heute aber treten Millionen von Berufstätigen in den entwickelten Volkswirtschaften in Konkurrenz um Jobs mit anderen Berufstätigen in der ganzen Welt, weil ein großer, ständig wachsender Teil der gesamten Arbeit auf Information beruht und keinen Standortwechsel, keine Verarbeitung irgendwelcher Materialien erfordert. Mit einigen Folgen dieses Prozesses sind wir alle bereits vertraut: Angestellte in anderen Ländern geben uns in Call-Centern Auskunft, begutachten unsere Röntgenaufnahmen, schreiben unsere Softwareprogramme. Überraschend mag auch sein, dass beispielsweise jedes Jahr über eine Million amerikanische Steuererklärungen in Indien bearbeitet werden. Oder dass eine große Buchhaltungsfirma das Unternehmen eines Kunden in London prüfen und dazu eine Gruppe von Buchhaltern aus Indien einfliegen ließ. Man brachte sie drei Wochen lang in einem Hotel unter und flog sie anschließend wieder zurück. Das war wesentlich billiger als der Einsatz englischer Buchhalter.
Dies alles geschieht, weil die Kosten für Datenverarbeitung und Telekommunikation im freien Fall sind. Information zu verarbeiten und zu übermitteln, kostet praktisch nichts. Eben deshalb werden auch unzählige Arbeitsplätze zur Produktion ins Ausland verlagert. Globale Versorgungsketten kann man inzwischen so schnell und so genau koordinieren, dass es durchaus rentabel ist, die billigeren Arbeitskräfte zu nutzen, die sich nun eben auf der anderen Seite des Erdballs befinden.
Daraus wiederum folgt, dass eine rasch wachsende Zahl von Berufstätigen genauso qualifiziert sein muss wie die besten Fachleute auf dem betreffenden Gebiet überall in der Welt. Sicherlich können sich einige Berufe diesem harten Wettbewerb entziehen, aber nicht so viele, wie wir annehmen. Vielleicht glauben wir immer noch, dass etwa Zahnärzte immer dort sein müssen, wo ihre Patienten wohnen, doch das erweist sich als Trugschluss. Viele Patienten in Großbritannien, wo die Zahnmedizin als Bestandteil des nationalen Gesundheitswesens häufig kritisiert wird, nehmen Billigflüge nach Polen, um sich dort von gut ausgebildeten Zahnärzten behandeln zu lassen, die ihnen Sonderpreise bieten.
Wenn Sie glauben, Ihr Job sei für die Auslagerung nicht geeignet, mögen Sie Recht haben – aber ehe Sie sich entspannen, sollten Sie einmal gründlich darüber nachdenken.
»Weltklasse« ist ein Ausdruck, den man heute nur allzu leicht in den Mund nimmt. In der Vergangenheit mussten sich nur wenige Menschen Gedanken machen, was er eigentlich bedeutet. Doch das hat sich nun geändert. In einer globalen, informationsorientierten, vernetzten Wirtschaft streben sowohl Unternehmen wie auch jeder Einzelne zunehmend in Richtung dessen, was weltweit am besten ist. Die Kosten dafür, weniger gut zu sein als eine echte Spitzenkraft, steigen im gleichen Maße wie der Lohn dafür, wirklich großartig zu sein.
Das Wissen, woher die außergewöhnliche Leistung kommt, wäre auch früher schon wertvoll gewesen. Heute aber ist es entscheidend.
 
In diesem Zusammenhang muss auch darauf hingewiesen werden, dass die Bedeutung wichtiger Erkenntnisse über die Ursachen großartiger Leistung über das rein Ökonomische hinausgeht. Das soll nicht heißen, dass am Wohlstand irgendetwas falsch wäre. Die meisten Menschen sehnen sich danach, besser zu leben, und wenn man ihnen hilft, den eigenen Arbeitsplatz zu erhalten, die Ausbildung der Kinder zu finanzieren und Rücklagen fürs Alter zu bilden – also dazu beiträgt, dass sie höhere Leistungen erbringen -, kann viel menschliches Leid vermieden werden. Aber das Leben besteht nicht nur aus Arbeit, und man kann sich auch auf außerberuflichen Gebieten profilieren.
Gut zu sein in dem, was man macht – Geige spielen, an einem Wettrennen teilnehmen, ein Bild malen, eine Gruppe von Menschen führen – das ist eine der größten Quellen der inneren Erfüllung, die wir überhaupt kennen. Die meisten Aktivitäten, die wir uns vornehmen, sind schwierig. So ist nun einmal das Leben. Zwangsläufig stoßen wir immer wieder an unsere Grenzen, fühlen uns entmutigt, erleben Enttäuschungen. Gerade deshalb kann jede Erkenntnis darüber, was die eigenen Leistungen bei einer speziellen Tätigkeit maßgeblich verbessert, uns nicht nur reicher machen, sondern auch glücklicher.
Im Laufe der letzten 30 Jahre haben Forscher eine ganze Reihe solcher Erkenntnisse gewonnen und verifiziert, und genau darin liegt das enorme Versprechen: dass wir bei jeder wie auch immer gearteten Unternehmung besser werden. Dieses Wissen erfuhr bisher weder eine weite Verbreitung noch wurde es richtig verstanden, weshalb wir jetzt die umso größere Möglichkeit haben, es tatsächlich in der Praxis anzuwenden. Einige Einsichten sind überraschend; obwohl sie letztlich vielversprechend und sogar äußerst inspirierend sind, neigt die Mehrheit der Menschen aber dazu, sich ihnen erst einmal zu widersetzen.
Von Josh Billings, einem amerikanischen Humoristen des 19. Jahrhunderts, stammt der bekannte Ausspruch: »Nicht so sehr jene Dinge, die wir nicht wissen, bringen uns in Schwierigkeiten, sondern jene, von denen wir wissen, dass sie gar nicht so sind.« Der erste Schritt zu einem Verständnis der neuen Erkenntnisse über großartige Leistung besteht darin, sie zu nutzen und mit ihrer Hilfe herauszufinden, was gar nicht so ist, wie wir zu wissen glauben.

Zweites Kapitel
TALENT WIRD ÜBERSCHÄTZT

Setzen Sie sich mit den unerwarteten Tatsachen bezüglich der angeborenen Fähigkeiten auseinander.

1992 begab sich eine kleine Forschergruppe in England auf die Suche nach dem Talent. Sie konnte es nicht finden.
Sie suchte nach musikalischem Talent, was sinnvoll war, weil die Leute daran am wenigsten zweifeln. Sie glauben zu wissen, dass es existiert – dass es demnach einen Grund gibt, warum die einen im Gegensatz zu anderen nicht singen können, warum Mozart schon als Jugendlicher imstande war, Symphonien zu komponieren, oder warum einige Kinder wunderbar Klavier spielen können, während viele Erwachsene Mühe haben, auch nur eine Tonleiter erklingen zu lassen. Die meisten Menschen denken, dass einzelne glückliche Menschen mit einer Begabung für Musik geboren werden und dass es im Wesentlichen davon abhängt, wie gut sie diese komponieren oder vortragen.
In einer weiteren Untersuchung wurde ein ausgewählter, hauptsächlich aus professionellen Lehrern bestehender Personenkreis befragt, und 75 Prozent waren der Überzeugung, dass Singen, Komponieren sowie die Beherrschung von Konzertinstrumenten eine spezielle Begabung erfordere. Im Vergleich dazu lag die Zahl derer, die glaubten, dass auf irgendeinem anderen Gebiet ebenfalls ein besonderes Talent erforderlich sei, deutlich darunter.
Also untersuchten die Forscher 257 junge Leute, die alle mit dem Studium der Musik vertraut gemacht worden waren, sich ansonsten aber deutlich voneinander unterschieden. Diese teilte man nach ihren Fähigkeiten in fünf Gruppen ein – von Schülern an einer Musikschule, die zum Vorspiel bei Wettbewerben zugelassen waren (oberste Gruppe), bis zu Schülern, die zumindest sechs Monate lang auf einem Instrument geübt, es dann aber aufgegeben hatten. Darüber hinaus stimmten die Forscher die Gruppen gemäß solchen Faktoren wie Alter, Geschlecht, Instrumente und sozioökonomische Klasse aufeinander ab.
Anschließend wurden mit den Schülern und deren Eltern intensive Gespräche geführt. Wie oft hatten die Kinder geübt? In welchem Alter konnten sie zum ersten Mal eine erkennbare Melodie singen? Glücklicherweise besaßen die Forscher dank dem britischen Ausbildungssystem ein objektives Bewertungsschema, um die Fähigkeiten der Schüler über die Kriterien der fünf Gruppen hinaus einzuschätzen. Eine nationale Bewertung junger Instrumentalisten ist in England einheitlich und streng; die große Mehrheit der Schüler, die ein Instrument spielen lernt, unterzieht sich benoteten Prüfungen; diese werden von einem Sachverständigenrat ausgearbeitet und geleitet, der dann jeden Schüler je nach Leistung einer von neun Kategorien zuordnet.
Aufgrund solcher Vorgaben konnten die Forscher ihre Ergebnisse auf zweierlei Weise überprüfen, als sie die Gründe für die beträchtlichen Unterschiede in musikalischer Fähigkeit und Leistung unter ihren 257 Testpersonen herauszufinden versuchten.
Die Ergebnisse waren eindeutig. Anzeichen frühreifer musikalischer Begabung – also sichtbare Beweise für Talent, das nach Meinung der meisten zweifellos existiert – waren in den leistungsstärksten Gruppen einfach nicht vorhanden. Vielmehr wiesen sämtliche Gruppen in dieser Hinsicht große Ähnlichkeiten auf. Die Schüler der obersten Gruppe, die an Musikschulen unterrichtet wurden, hatten nur in einer Hinsicht eine früher entwickelte Fähigkeit: Sie konnten eine gehörte Melodie wiederholen. Das gelang ihnen durchschnittlich im Alter von 18 Monaten, während die anderen erst mit etwa zwei Jahren dazu fähig waren. Aber selbst diese Tatsache kann kaum als Beweis für ein spezielles Talent gewertet werden, denn aus den Gesprächen mit den Eltern jener Kinder ging hervor, dass sie viel öfter mit ihnen gesungen hatten als die anderen Eltern. In anderen Bereichen zeigten die verschiedenen Schülergruppen keine nennenswerten Unterschiede; zum Beispiel begannen sie alle mit ungefähr acht Jahren, auf ihrem Hauptinstrument zu üben.
Dennoch wichen die musikalischen Leistungen der Schüler extrem voneinander ab. Lag darin nicht doch ein Beweis für Talent, auch wenn die ausführlichen Gespräche in keiner Weise darauf hinzudeuten schienen? Was sonst hätte die Ursache für ein derartiges Leistungsgefälle sein können? Die Studie gab auch auf diese Fragen eine Antwort. Ein einziger Faktor ließ Rückschlüsse auf die Qualität der musikalischen Fähigkeiten zu – nämlich wie oft die Schüler jeweils geübt hatten.
Die Forscher konzentrierten sich speziell auf die Resultate der national durchgeführten Prüfungen. Natürlich würde man erwarten, dass jene Schüler, die sich an der Musikschule hervortaten – und es handelte sich um eine Einrichtung, deren Absolventen regelmäßig nationale Wettbewerbe gewinnen und die Laufbahn des Berufsmusikers einschlagen -, jedes Niveau leichter und schneller erreichen als solche Schüler, die weniger versiert waren. Doch genau das war nicht der Fall. Im Gegenteil: Die Wissenschaftler berechneten in der Gruppe der Besten sowie in den schlechteren Gruppen die durchschnittliche Zahl der Übungsstunden, die für das jeweilige Niveau notwendig war – und es ergaben sich keine statistisch bedeutsamen Unterschiede. Sowohl die Schüler, die schließlich die angesehene Musikschule besuchten, als auch jene, die nur gelegentlich zum Vergnügen spielten, brauchten im Durchschnitt 1200 Übungsstunden, um beispielsweise Niveau 5 zu erreichen. Die Schüler der Musikschule erlangten die höhere Stufe einfach deshalb in einem früheren Lebensalter, weil sie täglich mehr geübt hatten.
Die Forscher fanden heraus, dass die Schüler der obersten Gruppe im Alter von zwölf Jahren durchschnittlich zwei Stunden pro Tag übten, die der untersten Gruppe hingegen nur etwa 15 Minuten, was einen Unterschied von 800 Prozent ausmacht. Ungeachtet dessen also, ob die Schüler der Musik mehr oder weniger Zeit widmeten, stellte sich heraus, dass ohne diesen Aufwand keine Gruppe ein vorgegebenes Niveau erreichen konnte. Einer der Forscher, Professor John A. Sloboda von der University of Keele, drückte diesen Sachverhalt folgendermaßen aus: »Es gibt absolut keinen Beweis dafür, dass leistungsstarke Menschen gleichsam auf der Überholspur fahren.«
Fassen wir die Ergebnisse einmal zusammen: Bei fünf Gruppen von Schülern, von denen die besten an einer elitären Musikschule ausgebildet wurden und die anderen zum Teil aufgehört hatten, ein Instrument zu spielen, würden wir alle vermuten, dass Erstere offensichtlich weitaus talentierter sind als Letztere. Doch die Studie beweist, dass sie es – zumindest im Hinblick darauf, was die meisten von uns unter »Talent« verstehen, nämlich die Fähigkeit, leichter und schneller Erfolg zu haben – nicht sind.

Was ist Talent?

Stellt sich heraus, dass unsere Ansichten über Talent und Begabung falsch sind – und ich werde viele weitere Beweise für diese These liefern -, stehen wir vor einem großen Problem. Wenn wir glauben, dass Menschen ohne natürliches Talent eine bestimmte Tätigkeit nie gut ausführen oder zumindest nie mit jenen in Wettbewerb treten können, die es besitzen, werden wir sie von dieser Tätigkeit fernhalten und ihnen raten, sich nicht weiter damit zu beschäftigen. Wir werden unseren Kindern bestimmte Studienfächer oder Aktivitäten – ob Kunst, Tennis, Wirtschaftswissenschaften oder Chinesisch – ausreden, weil wir denken, es gebe genügend Anhaltspunkte, dass sie in diesen Bereichen kein Talent haben. So begegnen uns auch im Geschäftsleben immer wieder Manager, die die Laufbahn ihrer Untergebenen allein aufgrund spärlicher Hinweise bezüglich ihrer »mangelnden Fähigkeiten« in eine falsche Richtung lenken. Am heimtückischsten ist dies aber in unserem eigenen Leben: Wir versuchen, etwas Neues auszuprobieren, und wenn wir merken, dass es uns nicht allzu leichtfällt, schließen wir daraus, dass wir auf diesem Gebiet unbegabt sind – und stellen unsere Bemühungen ein.
Folglich sind unsere Vorstellungen von Talent, die wir tief im Inneren hegen, äußerst wichtig für unser künftiges Leben, das unserer Kinder, für unsere Firmen und die Menschen, die dort arbeiten. Das Wesen des Talents zu verstehen, ist von höchster Bedeutung.
Zunächst müssen wir uns über die Bedeutung des Ausdrucks »Talent« im Klaren sein. Man benutzt ihn oft im Sinne einer ausgezeichneten Leistung – oder um jene Personen zu beschreiben, die Großartiges vollbringen. »Die Baseballspieler der Red Sox haben viel Talent im Außenfeld«, besagt ganz einfach, dass deren Außenfeldspieler sehr gut sind. »Der Kampf ums Talent«, ein bekanntes Thema in der Geschäftswelt und der Titel eines Buches, meint nichts anderes als das Ringen darum, Spitzenkräfte anzuwerben. Im Fernsehen ist »Talent« der allgemein übliche Begriff für jeden, der vor der Kamera steht. Der Ausspruch: »Bringt das Talent zum Set!«, bedeutet, dass die Moderatoren, Nachrichtensprecher oder Darsteller ihre Plätze einnehmen sollen. Wer oft fernsieht, weiß, dass der Begriff in diesem Fall völlig wertfrei ist.
Doch keine der genannten Bedeutungen ist treffend. Soll mit »Talent« ausgedrückt werden, dass es das Leben eines Menschen grundlegend verändert, erhält der Begriff einen besonderen Sinn. Dann bezeichnet er die Fähigkeit, eine Sache wesentlich besser zu machen als viele andere Leute. Diese Sache ist meist ziemlich speziell – Golf spielen, Waren verkaufen, Musik komponieren, ein Unternehmen leiten. Das lässt sich bereits früh erkennen, noch bevor die Fähigkeit zur vollen Entfaltung kommt – und es ist angeboren. Wenn man nicht mit dieser Gabe geboren ist, kann man sie auch nicht erwerben.
Aufgrund dieser Definition glauben die meisten von uns, Talent existiere auf praktisch jedem Gebiet. Achten Sie einmal sorgfältig auf Ihr nächstes Gespräch über Musik oder Sport. Es ist schwer, mehr als zwei Sätze über die Ausführenden zu sagen, ohne sich des Begriffs »Talent« zu bedienen. Auch in anderen Bereichen ist diese Vorstellung stets gegenwärtig. Russell Baker zum Beispiel, der frühere große Kolumnist der New York Times, war davon überzeugt, mit dem »Wort-Gen« geboren zu sein. Im Geschäftsleben wiederum sprechen wir gewöhnlich davon, Bob sei der geborene Verkäufer, Jean eine äußerst begabte Führungspersönlichkeit oder Pat verstehe sich besonders gut auf Zahlen. Warren Buffett erklärt den Leuten immer wieder: »Ich bin von Geburt an dazu bestimmt, Kapital bereitzustellen«, was zum Ausdruck bringen soll, dass er mit der besonderen Fähigkeit auf die Welt kam, lukrative Investitionen ausfindig zu machen.
Wir alle sind uns sicher, dass Talent existiert, aber das heißt nicht, dass wir wirklich darüber nachdenken. Diese Vorstellung ist einfach Teil unserer Weltanschauung, und es lohnt sich zu fragen, worin die Gründe dafür liegen.
Zahlreiche Antworten stammen aus einer unvermuteten Quelle – aus den Schriften eines englischen Aristokraten und Forschers im 19. Jahrhundert. Francis Galton vertrat in jungen Jahren die Meinung, dass Menschen größtenteils mit den gleichen Fähigkeiten zur Welt kämen, die während des Lebens in jeweils unterschiedlichem Grad entwickelt würden. Im Gegensatz zu der früheren, in Mythologie und Religion herrschenden Auffassung, wonach alle Arten von Talent gottgegeben seien, war die Vorstellung von prinzipiell gleichen Fähigkeiten zu Galtons Zeit weitverbreitet. Sie hatte ihre Wurzeln in der Idee der Gleichheit, die – ein Erbe des 18. Jahrhunderts – die französische und die amerikanische Revolution befeuert hatte. Dann verkündeten Thoreau, Emerson und andere Gelehrte, dass wir alle größere Stärken und Fähigkeiten besäßen, als wir es uns je hätten ausmalen können. Diese Haltung trug ihre Früchte im wirtschaftlichen Aufschwung des 19. Jahrhunderts: Als sich Industrie und Handel von Europa über Amerika bis nach Asien ausbreiteten und die Menschen in vielen Ländern günstige Gelegenheiten entdeckten und zu Wohlstand kamen, schien jeder aus sich das machen zu können, was er im Sinn hatte.