TPI NEXT® – Geschäftsbasierte Verbesserung des Testprozesses
Alexander van Ewijk
Bert Linker
Marcel van Oosterwijk
Ben Visser
Gerrit de Vries
Loek Wilhelmus
Übersetzung: Julia Neumann, www.textart-translations.com
Fachliches Review: Hubert Beckmann · Dr. Matthias Hamburg · Markus Niehammer · Jörg Riebschläger
Copy-Editing: Ursula Zimpfer, Herrenberg
Lektorat: Dr. Michael Barabas
Satz und Herstellung: Birgit Bäuerlein
Umschlaggestaltung: Helmut Kraus, www.exclam.de
Druck und Bindung: M.P. Media-Print Informationstechnologie GmbH, 33100 Paderborn
Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek
Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie;
detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http://dnb.ddb.de> abrufbar.
ISBN:
Buch 978-3-89864-685-7
PDF 978-3-89864-848-6
ePub 978-3-89864-845-5
1. Auflage 2011
Translation copyright für die deutschsprachige Ausgabe © 2011 dpunkt.verlag GmbH
Ringstraße 19 · 69115 Heidelberg
All rights reserved.
Copyright der englischen Originalausgabe © 2009 by Sogeti Nederland B.V.
Title of English original: TPI® Next, Business Driven Test Process Improvement.
ISBN: 978-90-72194-97-8
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Zusätzlich weisen wir auf folgende Markenzeichen ausdrücklich hin:
TMap, TMap NEXT, TPI und TPI NEXT sind eingetragene Markenzeichen der Sogeti Nederland B.V.
CMMI ist ein eingetragenes Markenzeichen der Carnegie Mellon University.
DSDM (Dynamic System Development Methodology) ist eine registrierte Marke der DSDM Corporation.
ISTQB ist ein Markenzeichen des International Software Testing Qualifications Board.
ITGI ist ein eingetragenes Markenzeichen der Information Systems Audit and Control Association (ISACA).
ITIL ist ein eingetragenes Markenzeichen des Office of Government Commerce.
PRINCE2 ist ein eingetragenes Markenzeichen des Office of Government Commerce.
RUP und Rational Unified Process sind eingetragene Markenzeichen von IBM.
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Teil I Einführung
1 Fortschritt der Testprozessverbesserung
2 Stellenwert des Testens und Positionierung von TPI NEXT
2.1 Zweck und Mehrwert des Testens
2.1.1 Testen und andere Qualitätssicherungsmaßnahmen
2.1.2 Produktrisiken
2.1.3 Teststufen im Softwarelebenszyklus
2.2 Zweck und Mehrwert der Testprozessverbesserung
2.2.1 Ausrichtung der Testinvestition an Geschäftstreibern
2.2.2 Vorteile eines strukturierten Testprozesses
2.2.3 Zusammenhänge zwischen Testprozessverbesserung und Softwareprozessverbesserung
2.3 Notwendigkeit eines Referenzmodells zur Testprozessverbesserung
2.3.1 Eigenschaften eines geeigneten Modells
2.3.2 Weiterentwicklung des klassischen TPI-Modells
Teil II Das Geschäftsbasierte TPI-Modell
3 Das Modell
3.1 Überblick über das BDTPI-Modell
3.2 Kernbereiche
3.3 Reifegrade
3.4 Kontrollpunkte
3.5 Testreifematrix
3.6 Darstellung des Istzustands in der Testreifematrix
3.7 Gruppierung der Kontrollpunkte
3.8 Darstellung des Ist- und Sollzustands in der Testreifematrix
3.9 Verbesserungsvorschläge
3.10 Enabler
4 Kernbereiche
4.1 Engagement der Stakeholder
4.2 Grad der Beteiligung
4.3 Teststrategie
4.4 Testorganisation
4.5 Kommunikation
4.6 Berichterstattung
4.7 Testprozessmanagement
4.8 Kostenschätzung und Planung
4.9 Metriken
4.10 Fehlermanagement
4.11 Testwaremanagement
4.12 Methodisches Vorgehen
4.13 Professionalität der Tester
4.14 Testfalldesign
4.15 Testwerkzeuge
4.16 Testumgebung
Teil III Verbesserung der Testprozessreife
5 Der Änderungsprozess beim Geschäftsbasierten TPI
5.1 Schaffung des Bewusstseins
5.2 Festlegung von Zielen, Betrachtungsbereich und Vorgehen
5.2.1 Definition der Ziele
5.2.2 Festlegung des Betrachtungsbereichs
5.2.3 Bestimmung des Vorgehens
5.3 Bewertung des Istzustands
5.3.1 Sammlung von Informationen
5.3.2 Analyse der Informationen
5.3.3 Beschreibung der Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken
5.4 Definition von Verbesserungen
5.5 Erstellung eines Maßnahmenplans
5.6 Implementierung der Maßnahmen
5.7 Bewertung und Neuausrichtung
Teil IV Geschäftsbasierte Verbesserung
6 Geschäftsbasierte Testprozessverbesserung
6.1 Ausrichtung auf ein spezifisches Ergebnis
6.2 Geschäftsbasierter Einsatz des Modells
6.3 Einfluss der Geschäftstreiber auf die Anwendung des Modells
6.3.1 Zuverlässigkeit und Sicherheit von IT-Services
6.3.2 Effektivität des Testens
6.3.3 Time-to-Market
6.3.4 Kosteneffizienz der IT
6.3.5 Transparenz und Verständnis der IT
6.4 Kosten und Nutzen der Testprozessverbesserung
6.4.1 Einführung
6.4.2 Preis-Leistungs-Verhältnis
6.4.3 Kosten der Verbesserung
6.4.4 Nutzen der Verbesserung
7 Einsatz des Geschäftsbasierten TPI-Modells in verschiedenen Situationen
7.1 Iterative Entwicklungsmethoden
7.1.1 Iterative Entwicklung und Testen
7.1.2 Iterative Entwicklung und Testprozessverbesserung
7.2 Agile Entwicklungsmethoden
7.2.1 Agile Entwicklung und Testen
7.2.2 Agile Entwicklung und Testprozessverbesserung
7.3 Unterschiedliche Testprozesse im Unternehmen
7.3.1 Unterschiedliche Testprozesse und Testen
7.3.2 Unterschiedliche Testprozesse und Testprozessverbesserung
7.4 Von Grund auf neuer Testprozess
7.4.1 Neueinrichtung eines Testprozesses
7.4.2 Neueinrichtung und Testprozessverbesserung
7.5 Softwarewartung
7.5.1 Funktionale Wartung und Testen
7.5.2 Funktionale Wartung und Testprozessverbesserung
7.6 Softwareprozessverbesserung
7.6.1 Softwareprozessverbesserung und Testen
7.6.2 Softwareprozessverbesserung und Testprozessverbesserung
7.6.3 Renditemaximierung durch Kombination von BDTPI und CMMI
7.7 Outsourcing und Offshoring
7.7.1 Outsourcing und Testen
7.7.2 Outsourcing und Testprozessverbesserung
7.8 Managed Testing Services
7.8.1 Managed Testing Services
7.8.2 Managed Testing Services und Testprozessverbesserung
7.9 Entwicklertests
7.9.1 Entwicklertests
7.9.2 Entwicklertests und Testprozessverbesserung
7.10 Evaluation
7.10.1 Evaluation und statisches Testen
7.10.2 Evaluation und Testprozessverbesserung
7.11 Integration
7.11.1 Integration und Testen
7.11.2 Integration und Testprozessverbesserung
8 Geschäftsbasiertes TPI in der Praxis
8.1 Schaffung des Bewusstseins
8.2 Festlegung von Zielen, Betrachtungsbereich und Vorgehen
8.3 Bewertung des Istzustands
8.3.1 Informationsgewinnung
8.3.2 Darstellung der Ergebnisse in der Testreifematrix
8.4 Definition von Verbesserungen
8.5 Erstellung eines Maßnahmenplans
8.6 Implementierung der Maßnahmen
8.7 Bewertung und Neuausrichtung
Anhang
A Reife des Einsatzes von Testwerkzeugen
A.1 Reifegrade und werkzeugspezifische Reifestufen
A.1.1 Werkzeugspezifische Reifestufen
A.1.2 Anwendung der werkzeugspezifischen Reifestufen
A.1.3 Arten von Werkzeugen
A.2 Testmanagementwerkzeuge
A.2.1 Testmanagementwerkzeuge in werkzeugorientierter Reifestufe
A.2.2 Testmanagementwerkzeuge in prozessorientierter Reifestufe
A.2.3 Testmanagementwerkzeuge in zielorientierter Reifestufe
A.3 Werkzeuge zur automatisierten Testdurchführung
A.3.1 Werkzeuge zur automatisierten Testdurchführung in werkzeugorientierter Reifestufe
A.3.2 Werkzeuge zur automatisierten Testdurchführung in prozessorientierter Reifestufe
A.3.3 Werkzeuge zur automatisierten Testdurchführung in zielorientierter Reifestufe
A.4 Performanztestwerkzeuge
A.4.1 Performanztestwerkzeuge in werkzeugorientierter Reifestufe
A.4.2 Performanztestwerkzeuge in prozessorientierter Reifestufe
A.4.3 Performanztestwerkzeuge in zielorientierter Reifestufe
B Erstellung neuer Gruppierungen
B.1 Einführung
B.2 Beispiel Kostenreduktion
B.3 Umgruppierung
B.3.1 Gewichtung der Kernbereiche
B.3.2 Umgruppierung von Kontrollpunkten
B.3.3 Berücksichtigung von Abhängigkeiten
B.3.4 Ausbalancierung der Gruppen
C Abwärtskompatibilität
C.1 Einführung
C.2 Übertragung von Assessment-Informationen in das BDTPI-Modell
C.3 Umwandlung der klassischen TPI-Matrix in eine geschäftsbasierte TPI-Matrix
C.3.1 Kategorien von Kernbereichen
C.3.2 Zwei Beispiele klassischer TPI-Matrizen
C.3.3 Einsatz der Umwandlungstabelle
C.3.4 Nach der Umwandlung
Glossar
Literatur
Über Sogeti
Index
Over the past decade, the structured testing of software has grown to be an acknowledged discipline and profession in its own right. The complexity of integrated software from multiple sources, both bespoke and packaged, and over multiple platforms requires rigorous and exacting standards of testing to minimize the potential business risks of IT systems failure. Sogeti’s Test Process Improvement (TPI®) methodology, developed in 1998, has been instrumental in helping many organizations improve their overall test processes, an essential initiative to ensuring the quality of information systems and critical business processes. Providing insight into the maturity of the test process, TPI has offered logical and practical steps to enhance test efficiency and effectiveness, and moreover to instill a belief in achieving a permanent improvement cycle. As in most things in life, there is always room for improvement.
I am therefore delighted to introduce you to TPI NEXT®, another step forward in raising the standards of test process improvement. This completely revised version has been a truly collaborative initiative. Firstly, it is a measure of the trust that our worldwide customers have placed in the effectiveness of the original TPI model that they have been actively involved in providing us with ‘live’ examples of the enhancements they wanted made. Secondly, our own TPI specialists’ hands-on experience of implementing TPI in organizations, public and private, all over the world, has been considerable.
Combining this valuable feedback, a team of Sogeti professionals, supported by their Capgemini colleagues, has developed a significantly revised model that takes the business drivers of the organization as its starting point. This is an essential difference. IT strategy is generally now much more overtly aligned to business strategy. This alignment therefore filters down to individual systems and processes, so enhancing the test process must be considered in this context.
Since business drivers change over time and from entity to entity, this model is flexible and adaptable, and works in synch with Sogeti’s other world-leading test methodology, TMap®. Also, input from renowned industry experts such as Professor Winter, has enabled us to take care that TPI NEXT also aligns perfectly with ISTQB-based testing and other software quality methods.
I am convinced that this new business-driven approach will not only help your organization improve the quality of its software testing and therefore its overall IT development process, but also at a pace that enables you to stay at the forefront of and competitive in your market.
My thanks go to everyone who has worked to create this improved TPI model and I am sure that it will continue to make a significant contribution to the testing profession over the coming decade.
Paul Hermelin
CEO Capgemini S.A.
Es steht außer Frage, dass Software zum wesentlichen Kapital heutiger Unternehmen gehört. Ebenso ist unbestritten, dass Veränderungen heutzutage immer schneller stattfinden müssen. Worin liegt also einer der wichtigsten Geschäftswerte von Software? Software sollte dem Unternehmen zu Flexibilität (oder Agilität) verhelfen! Die Flexibilität von Software ist auf mehreren Ebenen erforderlich: Auf Mikroebene müssen sich einzelne Elemente der Software an Veränderungen einzelner funktionaler Anforderungen anpassen, z. B. aufgrund von Änderungen von Gesetzen oder anderer Vorschriften; auf Mesoebene müssen einzelne Module oder Anwendungen den Änderungen nicht funktionaler Anforderungen folgen, z. B. aufgrund geänderter Plattformen oder Standardsoftware; und auf Makroebene müssen sich ganze Systeme oder Anwendungslandschaften an unternehmens- oder marktbedingte Änderungen anpassen, z. B. aufgrund von Fusionen oder technologischen Fortschritten.
Flexibilität ist allerdings nur eine von mehreren Qualitätsanforderungen an Software, die alle durch konstruktive und analytische Qualitätssicherungsmaßnahmen sichergestellt werden müssen. Da das Testen eine der wesentlichen analytischen Maßnahmen zur Qualitätssicherung ist, spielt es eine Schlüsselrolle bei der Sicherung des Geschäftswertes von Software. Das International Software Testing Qualifications Board (ISTQB®) betont in seinem Lehrplan zum Certified Tester® (Foundation Level), dass neben dem Finden und Vermeiden von Fehlern (bevor der Kunde sie findet) der Hauptgeschäftswert des Testens darin besteht, Vertrauen in das erreichte Qualitätsniveau zu schaffen und Informationen zur Entscheidungsfindung zu liefern. Alles in allem wird ein gut strukturierter Testprozess benötigt, um die Qualität und damit den Geschäftswert von Software erhöhen zu können.
Leider sind heute noch viele IT-Abteilungen weit von einem gut strukturierten und mit dem gesamten Softwareentwicklungsprozess abgestimmten Testprozess entfernt. Die Bewertung und Verbesserung des Testprozesses ist hier von äußerster Wichtigkeit. Für Fachleute im Bereich Softwarequalität und Testen gehört Sogetis Ansatz zur Testprozessverbesserung (TPI®) zu den herausragendsten Modellen oder Methoden, um dieses Ziel zu erreichen. TPI® wurde erstmals im Jahre 1998 veröffentlicht und war an TMap®, Sogetis Methode zum Softwaretest, angeglichen. Seither hat es sich in zahlreichen Bewertungen als praktisch und zeitgemäß erwiesen.
Genau wie das Testen ist jedoch auch die Verbesserung des Testprozesses nur Mittel zum Zweck. Und dieser Zweck kann von Unternehmen zu Unternehmen verschieden sein! Ich selbst habe bei der Anwendung von TPI® in verschiedenen Unternehmen zweierlei Erfahrungen gemacht. Einerseits war durch die Kernbereiche und Kontrollpunkte des TPI® ein klarer Weg vorgegeben, den aktuellen Stand eines Testprozesses anhand der TPI®-Matrix zu bewerten und darzustellen. Andererseits war es jedoch weniger klar, wie der so bewertete Testprozess eines Unternehmens im Kontext des gesamten Softwareentwicklungsprozesses konkret verbessert werden könnte. Was mir also in erster Linie fehlte, war eine gewisse Flexibilität (oder Anpassungsfähigkeit) des TPI®-Modells in Bezug auf die verschiedenen Softwareentwicklungsprozesse und Prozessverbesserungsmodelle.
Sogetis Antwort auf diesen Wunsch liegt nun vor Ihnen: TPI NEXT®, das Modell zur Geschäftsbasierten Testprozessverbesserung (Business Driven Test Process Improvement, BDTPI)! Neben zahlreichen weiteren Neuerungen und Verbesserungen liegt der wesentliche Fortschritt von TPI NEXT® in seiner auf allen Ebenen eingebauten Flexibilität: Auf der Mikroebene werden die Kontrollpunkte und Verbesserungsvorschläge nun allgemein formuliert, was eine Anpassung an die Methoden, Techniken und Werkzeuge erlaubt, die Sie in Ihrer Testabteilung bereits einsetzen; auf der Mesoebene schafft das neue Konzept der Enabler eine Verbindung zwischen den Kernbereichen des Testprozesses und den Methoden, Techniken und Werkzeugen, die in Ihrem Softwareentwicklungsprozess bereits eingesetzt werden; und auf der Makroebene wird durch das neue Konzept der Gruppierung die Möglichkeit geschaffen, die schrittweise Verbesserung an die Geschäftsziele und Bedürfnisse Ihres Unternehmens anzupassen.
Falls Sie die Verbesserung Ihres Testprozesses noch nicht in Angriff genommen und Ihre Stakeholder noch nicht vom Geschäftswert Ihres Testprozesses überzeugt haben, sollten Sie nun damit beginnen – mit diesem Buch wird es Ihnen noch leichter fallen. Aber auch wenn Sie bereits mit der Verbesserung Ihres Testprozesses beschäftigt sind, wird Ihnen das Geschäftsbasierte TPI-Modell auf dem Weg zu Ihrem Ziel, der Erhöhung des Geschäftswerts Ihres Unternehmens, eine wertvolle Navigationshilfe sein.
Mario Winter
Prof. Dr. Mario Winter forscht und lehrt auf dem Gebiet der Softwareentwicklung im Institut für Informatik der Fachhochschule Köln. Er war von 2003 bis Anfang 2011 Sprecher der Fachgruppe TAV (Test, Analyse und Verifikation von Software) der Gesellschaft für Informatik e.V. (GI) und ist Gründungsmitglied des German Testing Board e.V. (GTB) sowie des Forschungsschwerpunktes Software-Qualität der FH Köln. Er ist Autor/Koautor zahlreicher Veröffentlichungen über Softwarequalität, unter anderem der Bücher Praxiswissen Softwaretest: Testmanagement und Basiswissen modellbasierter Test.
Sogeti engagiert sich seit vielen Jahren als Vorreiter für die Optimierung der Testprozesse seiner Kunden. Mit der Methode TPI® ist Sogeti weltweit führend auf diesem Gebiet. Als globaler Akteur steht unser Unternehmen an der Seite der Kunden, sowohl lokal vor Ort als auch auf der ganzen Welt. Auch im deutschsprachigen Raum erfreute sich das klassische TPI® in der Praxis großer Beliebtheit. Das bestätigen nicht nur die von Sogeti selbst durchgeführten Assessments, sondern auch die Rückmeldungen, die wir von Kunden, Anwendern und Testprozessberatern regelmäßig erhalten.
Nach ihrer Herausgabe im November 2009 wurde die neue Version TPI NEXT® von den TPI-Anwendern rasch angenommen. Unsere Prozessberater wenden sie seitdem im deutschsprachigen Raum genauso erfolgreich an wie in der gesamten weltweiten Unternehmensgruppe. Die überaus positive Resonanz von Markt und Kunden verspüren wir unter anderem dadurch, dass die Anzahl an TPI-Assessments in 2010 stark gestiegen ist.
Den Einfluss der Innovation in der Softwaretechnik, der TPI NEXT® Rechnung trägt, bekommen wir auch in Deutschland mit. Ich möchte an dieser Stelle nur einige Faktoren aus eigener Erfahrung nennen. Die aktuelle Fokussierung unserer Kunden auf ihre Geschäftsziele, ausgedrückt in Prinzipien wie IT-Governance oder COBIT, erfordert auch eine entsprechende Ausrichtung der Testprozessverbesserung auf die Geschäftstreiber. In diesem Zusammenhang hat auch die Beteiligung der Stakeholder am Testen deutlich an Bedeutung gewonnen. Testprozessverbesserung hat sich zudem in vielen Fällen als ein Anreiz zur Softwareprozessverbesserung herausgestellt. Diese positive Wirkung macht ein besseres Verständnis der Enabler wünschenswert. Schließlich sind technische Fortschritte in der Testautomatisierung oder der Einzug von Offshore-Strategien auch in die Testorganisation weitere spürbare Einflussfaktoren auf die Optimierung des Testprozesses.
Viele unserer Kunden haben bereits nach der deutschen Übersetzung von TPI NEXT® bei uns angefragt. Mit der vorliegenden Übersetzung wollen wir in erster Linie unsere Kunden unterstützen, die ihre Testprozesse bewerten und verbessern möchten. Für diesen Zweck ist nun TPI NEXT® nicht nur die am besten durchdachte praktikable und aktuellste Methode, sondern sie fügt sich auch sprachlich nahtlos in den Verbesserungsprozess ein.
Die gegenüber dem klassischen TPI-Modell gewonnenen Möglichkeiten und Freiheitsgrade stellen auch höhere Anforderungen an die Nutzer des Modells. Daraus resultierende Interessen an fachlicher Fortbildung möchten wir mit der deutschen Fassung ebenfalls unterstützen.
Sogeti Deutschland ist stolz darauf, zur Entwicklung der Methode TPI NEXT® aktiv beigetragen zu haben. Mein besonderer Dank gilt unserem Mitarbeiter Alexander van Ewijk für seine engagierte Mitarbeit im internationalen Autorenteam. Unseren Kunden Jean Vaessen von Vodafone Group Services GmbH und Björn Kemmelmeier von Telefónica O2 Germany danke ich dafür, dass sie mit uns TPI NEXT® in Assessments erfolgreich pilotiert haben. Nun freue ich mich ganz besonders, unseren Kunden und Partnern diese deutsche Version in die Hand legen zu können. Den Kollegen Hubert Beckmann, Dr. Matthias Hamburg, Markus Niehammer und Jörg Riebschläger von Sogeti Deutschland danke ich herzlich für ihre umfangreichen Reviewaktivitäten, die der vorliegenden Version den letzten Schliff verliehen haben.
Maarten Galesloot
Geschäftsführer
Sogeti Deutschland GmbH
Düsseldorf, im April 2011
IT-Systeme sind zu einer Lebensnotwendigkeit geworden. Unsere Gesellschaft hängt vollkommen von ihnen ab. Wenn ein IT-System ausfällt, verlieren wir nicht nur Zeit oder Geld (z. B. durch Warten auf die Reparatur oder durch den Kauf eines Ersatzsystems), sondern selbst unser Leben kann dadurch auf dem Spiel stehen (z. B. durch Funktionsstörungen medizinischer Ausrüstung). Daher wissen alle Unternehmen, die IT-Systeme erstellen oder implementieren, dass Testen ein Muss ist.
Moderne IT-Systeme sind vollkommen integriert und daher komplex – und komplexe Systeme enthalten zwangsläufig Fehler. Tester begrenzen die Risiken, die mit diesen Fehlern einhergehen, indem sie einerseits die Qualität messen und über die Risiken informieren, die von den relevanten Stakeholdern bestimmt wurden, und andererseits, indem sie durch entsprechende Maßnahmen sicherstellen, dass die größten Risiken zuerst und am umfassendsten abgedeckt werden. Dies ist bereits an sich ein schwieriger Vorgang, und in einer Zeit ständiger Veränderungen besteht somit ein konstanter Bedarf nach einer Verbesserung des Testprozesses.
Sogetis Modell der Testprozessverbesserung (TPI®) wurde in der zweiten Hälfte der neunziger Jahre entwickelt, als Unternehmen die negativen Folgen fehlerhafter Systeme zu spüren bekamen und sich darüber bewusst wurden, dass es immer wichtiger wird, ihre Testprozesse zu verbessern. Das ursprüngliche TPI-Buch, das erstmals im Jahre 1998 veröffentlicht wurde, entwickelte sich zu einem enormen Erfolg. Es wurde in mehrere Sprachen übersetzt und weltweit verkauft. Darüber hinaus wurde das Modell von Tausenden von professionellen Testern eingesetzt und hat sich in zahlreichen Situationen und den unterschiedlichsten Branchen – vom Bankwesen bis hin zur Automobilbranche – bewährt.
Wie Sie sich sicher vorstellen können, haben unsere Kunden, Kollegen und wir selbst in den über zehn Jahren der Anwendung des Modells eine beachtliche Menge an Erfahrungen gesammelt und Best Practices entwickelt. Daher rief Sogetis Abteilung Software Control in den Niederlanden zehn Jahre nach Veröffentlichung des ursprünglichen Buchs ein internationales Projekt ins Leben, um diese wertvollen Erfahrungen zu vereinen und eine überarbeitete Version von TPI zu entwickeln.
Im Laufe des Projekts haben wir das Modell nicht nur aktualisiert, sondern die gesammelten Erfahrungen genutzt, um das Modell um neue Eigenschaften (wie z. B. die Enabler und Gruppierungen) zu erweitern und die Kernbereiche neu zu gestalten. Wir waren selbst überrascht, dass so viele Elemente eines solch robusten und erfolgreichen Modells noch weiter verbessert werden konnten!
Geschäftstreiber sind heute innerhalb der IT sehr viel wichtiger, als sie es vor zehn Jahren waren. Um die Abstimmung mit diesen Geschäftstreibern sicherzustellen, haben wir das Konzept der Gruppierung entwickelt. Diese Verbesserung ist von wesentlicher Bedeutung, da sie es Ihnen ermöglicht, den Verbesserungsprozess an eine spezifische Geschäftssituation anzupassen. Das Modell kann jedoch auch nach wie vor auf herkömmliche Weise eingesetzt werden – indem Sie die Basisgruppierung verwenden. Wir haben auch für Abwärtskompatibilität gesorgt, sodass Sie die Ergebnisse eines mit dem neuen Modell durchgeführten Assessments mit früheren Daten vergleichen können.
Zahlreiche Fachleute aus der ganzen Welt haben mit ihrem Wissen und ihrer Erfahrung zu diesem Buch beigetragen. Ohne ihre Hilfe hätten wir dieses Ergebnis nicht erzielen können. Daher gilt unser Dank den folgenden Mitwirkenden:
Zunächst möchten wir uns bei Cecile Davis und Marco Jansen van Doorn von Sogeti Niederlande für die Abschnitte über agiles Testen bzw. agile Werkzeuge bedanken.
Im Anfangsstadium haben wir diskutiert, was zu verbessern ist und wie es verbessert werden soll; Debby de Laet von Sogeti Belgien hat in diesem Stadium einen wichtigen Beitrag geleistet.
In den darauffolgenden Besprechungen haben sich viele Kollegen unserem Team angeschlossen und haben uns dabei geholfen, die verschiedenen Entwürfe zu überarbeiten. Dieses Buch beruht auf wirklich internationaler Zusammenarbeit: Fachleute von Sogeti und Capgemini aus neun verschiedenen Ländern haben mit ihren Reviews und Beiträgen an der Entstehung des Buchs mitgewirkt.
Wir möchten uns – in willkürlicher Reihenfolge – bei den folgenden Mitwirkenden bedanken: Markus Adam, Marc Barnscheidt und Hubert Beckmann von Sogeti Deutschland; Göran Fransson, Björn Ömnan und Gudrun Wettermark von Sogeti Schweden; Fran O’Hara und Stephen Hyland von Sogeti Irland; Geert Vanhove von Sogeti Belgien; Trude Rosendal und Gro Rognstad von Sogeti Norwegen; Ole Christian Hansen von Sogeti Dänemark; Dan Hannigan und Joy Thiele von Sogeti USA; Anand Padhye und Ajay Walgude von Capgemini Indien; Julian Bensaid, Maurice Siteur und John van Veen von Capgemini Niederlande; und nicht zuletzt Leo van der Aalst, Rob Baarda, Dré Robben, Monique Bax, Harm de Vries, Frank Geerts, Gert Stad, Marc Roekens, Niek Fraanje, Pepijn Paap, Andréas Prins, Thomas Veltman, Ewald Roodenrijs, Rob Kuijt, Maarten Strootman, Richard Ammerlaan, Joop van der Veen, Tom Hoppenbrouwer, Philip Boerse, Martin van den Berg, Jeroen van Berkel, Gina Utama, Robin Mackaij und Dimitri Fioole von Sogeti Niederlande.
Wie bereits erwähnt sind auch direkte Rückmeldungen von vielen unserer Kunden und anderen Testexperten in dieses Buch eingeflossen. Insbesondere möchten wir den folgenden Personen für ihre Rückmeldungen und Reviews danken:
Dennis van Velzen und Wilco Rakhorst von AFAS in den Niederlanden;
Birdie Maobifei von Huawei in China;
Paul Jansen von KLM in den Niederlanden;
Bonney Joseph von Wipro Ltd. in Indien;
Dr. Jürgen Eckstein und Matthias Wenzel von der Bundesagentur für Arbeit in Deutschland;
Ingrid van Andel von der ASN Bank in den Niederlanden.
Wie jedes neue Produkt musste auch TPI NEXT vor der Veröffentlichung getestet werden. Wir organisierten einen Feldtest in fast einem Dutzend Unternehmen, an dem über zwanzig Personen sowohl aus Geschäfts- als auch Testabteilungen beteiligt waren. Aus diesem Feldtest konnten wir sehr wertvolle Rückmeldungen gewinnen, die wir nutzten, um das Modell zu verbessern und die Kontrollpunkte noch verständlicher und logischer zu gestalten. Der Feldtest lieferte außerordentlich wertvolle Informationen über die praktische Anwendung des Geschäftsbasierten TPI-Modells. Wir bedanken uns für die Bereitschaft der folgenden Kunden und Kollegen, das überarbeitete Modell zu bewerten und es in einer realen Umgebung zu testen:
Ken Graham von Storebrand in Norwegen;
Gro Rognstad und Trude Britt Rosendal von Sogeti Norwegen;
Rune Andersson und Pia Mehra von Sogeti Schweden;
Björn Kemmelmeier von Telefónica O2 in Deutschland;
Jean Vaessen von Vodafone Group Services in Deutschland;
Dr. Matthias Hamburg und Markus Niehammer von Sogeti Deutschland;
Ine Lutterman und Thomas de Graaf von Equens in den Niederlanden;
Thomas Som, Gerwin van Eersel, Reinder Otter und Ralf van der Ven von Capgemini in den Niederlanden;
Gert Stad, Jille Berends, Dennis van den Bosch und Thomas Veltman von Sogeti in den Niederlanden.
Zwei Personen haben das gesamte Manuskript begutachtet, und wir haben ihre Hilfe, ihre Anmerkungen und ihre analytischen Kommentare sehr geschätzt.
Wir bedanken uns bei Mario Winter für seine Rückmeldungen, seine Unterstützung und sein treffendes Vorwort.
Wir bedanken uns bei Martin Pol für seine Ideen, Kommentare und seine Denkanstöße, die auf seiner umfangreichen Erfahrung mit TPI beruhen. Sein Beitrag half uns dabei, den Inhalt des Buchs auf die vielfältige Leserschaft abzustimmen.
Abgesehen von fachlicher Unterstützung bezüglich des Testens und seiner Verbesserung hätten wir dieses Buch auch nicht ohne Hilfe in praktischen Angelegenheiten schreiben können. Da keiner der Autoren englischer Muttersprachler ist, war uns Clare Argents sprachliche Überarbeitung eine sehr wertvolle Hilfe. Jan Tigchelaar übernahm die Aufgabe, alle Dokumente in ein Standardformat zu bringen, und Mathijs Jonker kümmerte sich um die einheitliche Gestaltung der Abbildungen, während Andréas Prins einen ansprechenden Einband erstellte. Ralf van der Ven führte einen gründlichen Vergleich der CMMI-Ziele und -Praktiken mit den BDTPI-Kontrollpunkten durch, um die spezifischen CMMI-Gruppen zu erstellen.
Ihnen allen gilt unser Dank!
Sehr dankbar sind wir nach wie vor für die wegweisende Arbeit von Tim Koomen und Martin Pol, die nicht nur das ursprüngliche TPI-Buch schrieben, sondern auch uns und zahlreichen anderen beigebracht haben, wie man das Modell anwendet und Verbesserungen implementiert.
Ohne die Unterstützung der Führungsebene wäre diese Arbeit nie möglich gewesen. Unser Dank gilt Nijs Blokland, Maarten Galesloot, Anders Hedensjö, Göran Fransson und Marc Valkier. Trotz erschwerender äußerer wirtschaftlicher Umstände haben sie in dieses Projekt investiert und uns seine Durchführung ermöglicht. Sie haben gezeigt, dass kontinuierliche Verbesserung wichtig ist – selbst (oder vielleicht sollten wir sagen insbesondere) in schwierigen Zeiten.
Auch wenn unsere Dankesliste sehr lang ist, kann es sein, dass wir jemanden vergessen haben. In diesem Fall bitten wir um Entschuldigung für unser Versehen.
Wir hoffen, dass dieses Buch Sie dazu inspirieren wird, den Testprozess Ihres Unternehmens weiter zu verbessern. Bitte besuchen Sie uns auf www.tpinext.com und schicken Sie uns auch weiterhin Ihre Rückmeldungen, Ihre Kommentare und Ihre Vorschläge, sodass wir in vielleicht zehn Jahren eine weitere aktualisierte Version von TPI® erarbeiten können.
Das Kernteam der Autoren aus Deutschland, Schweden und den Niederlanden:
Alexander van Ewijk
Bert Linker
Marcel van Oosterwijk
Ben Visser
Gerrit de Vries
Loek Wilhelmus
Rik Marselis (Projektleiter)
Diemen, im Oktober 2009
»The Business Driven TPI assessment supported us with a detailed analysis of our as-is state and produced new ideas to increase our quality of service, professionalism and efficiency.«
Björn Kemmelmeier
Team leader Test & Validation
Telefónica o2
Germany
»Storebrand is focused on having a solid test process and we find it satisfying to have a well-known framework to investigate whether the process is good enough or not. With the release of TPI NEXT Storebrand looks forward to find improvements and required solutions based upon the business drivers. The opportunity to focus on different improvement areas with a business perspective is completely unique! Storebrand welcomes the Business Driven TPI model and looks forward to using BDTPI on a broader scale!«
Ken Graham
Head of Test Centre
Storebrand
Norway
»BDTPI is our compass towards improvement. It’s a small step for testers but a giant leap in improving our test process.«
Ine Lutterman
Testspecialist Testcentrum Cards Processing
Equens SE
The Netherlands
»Reflecting on our internal processes using Sogeti’s Business Driven TPI has clearly shown the weaker areas and gave a clear guidance where we need to focus to improve the quality, cost and time to market components of our products by test process optimization.«
Jean Vaessen
Head of Terminal Verification Management
Terminals Products & Technology
Vodafone Group Services GmbH
Germany
»TPI NEXT introduces business drivers into the TPI model that help aligning testing to support the organization’s needs even better. Testing has already made the transition, along with other IT disciplines, from an ›IT department‹ to an integral part of the business. During a field test at a Dutch public organization, responsible for Employee Benefits and reintegration, we discovered that the introduction of business drivers took our TPI-discussions with our stakeholders to another level, discussing both testing ànd business issues. The new model also helped both the stakeholders and us tp control and steer the improvement process by making the reporting easier and more accessible for non IT readers. After the field test our overall conclusion is that TPI NEXT is a valuable revision of TPI, which will help to further enlarge the added value of Testing.«
Thomas Som
Managing Consultant Testing
Team lead TPI team Capgemini
The Netherlands
Im Laufe der letzten zehn Jahre hat sich TPI als die führende Methode zur Bewertung der Testprozessreife eines Unternehmens oder eines Projekts erwiesen. Auf diesen Erfolg sind wir bei Sogeti sehr stolz. Er bedeutet aber keineswegs, dass wir alles erreicht haben und uns auf unseren Lorbeeren ausruhen können.
In diesen zehn Jahren hat sich vieles geändert: Anstelle von großen monolithischen Anwendungen wird mittlerweile eine Vielzahl von hauptsächlich webbasierten Diensten entwickelt, die über einen Enterprise Service Bus zugänglich sind und von zahlreichen, teilweise sogar unbekannten Anwendern genutzt werden. Die Entwicklung erfolgt sowohl vor Ort im Unternehmen als auch ausgelagert an externe Dienstleister oder sogar offshore im Ausland – am anderen Ende der Welt und mit Lieferketten über mehrere Parteien. Diese Entwicklung hatte spürbare Auswirkungen auf die betroffenen Testaktivitäten und die Verbesserung des Testprozesses.
Darüber hinaus verfügen wir nun über umfangreiche Anwendungserfahrung mit TPI im Bereich Outsourcing, bei agiler Softwareentwicklung, in der Integration und bei jeder anderen neuen Arbeitsweise, die sich in den letzten Jahren entwickelt hat. Nicht zuletzt hat sich der Fokus des Managements von der Prozessorientierung hin zur Geschäftsorientierung verschoben. Natürlich spielt es eine Rolle, wie man arbeitet, doch noch wichtiger sind die abgelieferten Ergebnisse. Um Bezug auf das Agile Manifest zu nehmen: Während das Wie sehr wohl einen Wert hat, ist unsere Wertschätzung für das Was höher!
All diese Entwicklungen haben zum Entschluss geführt, das klassische TPI-Modell [Koomen 1999] zu aktualisieren, basierend auf der Erfahrung aus Hunderten von Assessments und Optimierungsprojekten weltweit. Es handelt sich daher um eine Weiterentwicklung, nicht um eine Neuerfindung! Die Stärken des Modells wurden beibehalten und sogar noch weiter ausgebaut. Diese Stärken sind:
Das Modell selbst:
Die Aufteilung des Testprozesses in Kernbereiche und, je Kernbereich, in Reifegrade, Kontrollpunkte und Verbesserungsvorschläge.
• Wir haben den Rahmen der Kernbereiche enger gefasst, sie in sich abgeschlossener gestaltet und einige Überschneidungen aufgehoben. Zum Beispiel sind die Überwachung des Testprozessfortschritts und der Anstoß von Korrekturmaßnahmen nun im Testprozessmanagement konzentriert, während im klassischen Modell die entsprechenden Kontrollpunkte dem Kernbereich zugeordnet waren, der die Anforderungen an die zu liefernden Produkte beschrieb.
Darüber hinaus wurden einige neue Kernbereiche eingeführt und einige Kernbereiche des klassischen Modells entfernt.
• Anstelle der nicht anschaulichen Reifegradbezeichnungen A, B, C und D haben wir die wohldefinierten Reifegrade »Initial«, »Kontrolliert«, »Effizient« und »Optimierend« eingeführt, sowohl für den gesamten Testprozess als auch für die einzelnen Kernbereiche.
• Alle Kontrollpunkte wurden geprüft, überarbeitet und, soweit möglich, noch eindeutiger formuliert, als sie es bereits waren. Die Testreifematrix, in der alle Kontrollpunkte platziert sind, ist nach wie vor das Mittel, um die eigene Testprozessreife im Marktvergleich zu beurteilen.
• Die Verbesserungsvorschläge, die beim Einsatz des Modells in der Praxis eine überaus wichtige Rolle gespielt haben, wurden um die Best Practices der letzten zehn Jahre bereichert.
Schrittweise Verbesserung:
Dies ist eine der Grundlagen für den Erfolg von TPI. Das neue Modell konzentriert sich weiterhin auf die Ermittlung von sowohl kurz- als auch langfristig umsetzbaren Verbesserungsmaßnahmen. Das TPI NEXT-Modell ist anpassungsfähiger; es ist nun möglich, die Optimierungsschritte gezielt an die spezifischen Bedürfnisse Ihres Unternehmens anzupassen, was diese Stärke des Modells noch weiter ausbaut (siehe auch Listenpunkt zu Gruppierung der Kontrollpunkte weiter unten).
Unabhängigkeit:
TPI NEXT kann optimal in Verbindung mit Sogetis weltweit renommiertem Test Management Approach (TMap®) eingesetzt werden, ist jedoch nicht darauf beschränkt. Ganz egal, welche Testmethode verwendet wird: Das Geschäftsbasierte TPI-Verfahren kann in jeder Situation angewendet werden.
Verbesserungsvorschläge:
TPI NEXT ist mehr als nur ein Mittel, um die Reife Ihres Testprozesses oder Ihrer Testorganisation zu bewerten. Es bietet auch eine breite Palette an Vorschlägen und Tipps, wie die Verbesserung tatsächlich umgesetzt werden kann. Diese Verbesserungsvorschläge konzentrieren sich darauf, wie Kontrollpunkte erfüllt werden können. Dies kann bedeuten, dass einige Vorschläge besser zu gewissen Unternehmenszielen, Entwicklungsmethoden oder Organisationsstrukturen passen als andere. Es gibt daher keine Universallösung für die Erfüllung von Kontrollpunkten. Die Kontrollpunkte des TPI NEXT-Modells leiten Sie implizit zu möglichen Verbesserungsmaßnahmen.
Welche Verbesserungen machen nun den geschäftsbasierten Charakter des neuen Modells aus?
Gruppierung der Kontrollpunkte:
Eine Gruppe besteht aus einer Anzahl zusammenhängender Kontrollpunkte verschiedener Kernbereiche. Das Buch stellt eine Basisgruppierung zur Verfügung, die verwendet werden kann, wenn kein vorherrschender Geschäftstreiber existiert. Auch wenn TPI NEXT im Rahmen einer allgemeinen Initiative zur Softwareprozessverbesserung angewandt wird, ist die Nutzung der Basisgruppierung eine gute Wahl. Allgemein lässt sich sagen, dass alle Situationen, in denen das klassische TPI-Modell genügte, durch die Basisgruppierung des TPI NEXT-Modells erfasst werden. Wenn aber die Testprozessverbesserung auf ein spezifisches Ergebnis hin ausgerichtet werden soll – sei es die Reduzierung der Testkosten, eine verbesserte Time-to-Market oder ein beliebiger anderer Geschäftstreiber –, lassen sich die Gruppen neu zusammenstellen, was dafür sorgt, dass die effektivsten Verbesserungsmaßnahmen ganz oben auf der Liste stehen.
Dies macht TPI NEXT sehr vielseitig einsetzbar. In einer ausgeglichenen Situation, die mehr oder weniger dem Standard entspricht, kann die Basisgruppierung angewandt werden. In Situationen, die einen angepassten Ansatz erfordern, können die Gruppen neu zusammengestellt werden, um spezifische Anforderungen und Ziele des Unternehmens widerzuspiegeln. Beachten Sie aber, dass dieser Ansatz Assessoren mit umfangreicher IT- und insbesondere TPI-Erfahrung erfordert, um das ganze Potenzial des TPI NEXT-Modells auszuschöpfen.
Enabler:
Das Testen ist ein integraler Bestandteil der Softwareentwicklung, der in Wechselbeziehung zu einer Vielzahl von angrenzenden Prozessen steht. Diese gegenseitige Beeinflussung von Testen, Entwicklung und Betrieb wird durch die Einführung von Enablern verdeutlicht: Prozesse, Vorgehensweisen oder Fachgebiete, die in enger Wechselbeziehung mit dem Testen stehen und die bei angemessener Berücksichtigung einen positiven Einfluss auf die Testreife haben, und umgekehrt. Bei unzureichender Berücksichtigung sind die wechselseitigen Einflüsse jedoch negativ. Enabler spielen eine wichtige Rolle bei der Erkennung möglicher »Quick Wins« sowie der Gewährleistung einer engen Anpassung an allgemeine Softwareprozessverbesserungsmodelle wie z. B. CMMI oder SPICE.
TPI NEXT kann nur dann wirklich geschäftsbasiert sein, wenn das Unternehmen selbst aktiv mitwirkt. Als ersten Schritt müssen Geschäftstreiber wie z. B. »gute Rendite« oder »verbesserte Geschäftskontinuität« erkannt werden. Genauso wichtig ist jedoch der zweite Schritt: die gemeinsame Priorisierung der Kernbereiche durch alle relevanten Stakeholder, einschließlich der Fachseite. Wenn die Priorisierung der Kernbereiche allein den TPI NEXT-Assessoren oder dem IT-Personal überlassen wird, verpasst das Unternehmen die Chance, die Verbesserungsinitiativen aktiv in die gewünschte Richtung zu lenken. Es gibt kein Patentrezept für die Realisierung einer »guten Rendite«; das Rezept muss immer von Ihrem Unternehmen gestaltet und auf Ihr Unternehmen abgestimmt werden. Doch ganz egal, welche Gegebenheiten herrschen: TPI NEXT findet stets das passende Rezept!
Das Testen ist ein Teil des Softwarelebenszyklus (Software Development Life Cycle, SDLC). Es sollte ein strukturierter und steuerbarer Prozess sein, der innerhalb eines akzeptablen Zeit- und Kostenrahmens die »richtigen« Fehler aufdeckt und zufriedenstellende Empfehlungen liefert. Das Testen sollte für zukünftige Herausforderungen wie neue Technologien, steigende Komplexität von Informationssystemen, kürzere Time-to-Market usw. gewappnet sein – und zwar abgestimmt mit den Geschäftszielen.
Testprozesse sind jedoch nicht immer gut reguliert und organisiert. Das Testen wird häufig kritisiert (das Testen ist zu teuer, die wichtigsten Fehler werden nicht gefunden, usw.) und diese Kritik ist oft gerechtfertigt. Da jedoch jedes Unternehmen anders ist, sind auch die Testsachverhalte unterschiedlich und erfordern daher individuelle Lösungen. Dieses Buch wird Ihnen dabei helfen, die richtige Lösung für die Testaufgaben zu finden, die Sie jetzt oder in Zukunft bewältigen müssen.
Dieses Buch, TPI NEXT, beschreibt eine gesteuerte und schrittweise Verbesserung des Testens. Das Geschäftsbasierte TPI-Modell (Business Driven TPI, BDTPI) ist ein leistungsfähiges Werkzeug, das an spezifische Situationen oder Anforderungen angepasst werden kann und das die Geschäftstreiber des Unternehmens berücksichtigt.
Das neue Geschäftsbasierte TPI-Modell ist eine Weiterentwicklung des klassischen TPI-Modells [Koomen 1999], das seit mehr als zehn Jahren weltweit von vielen Unternehmen sehr erfolgreich angewandt wird. Das klassische Modell hat sich über die Jahre bewährt, jedoch empfehlen wir nun den Einsatz des neuen Geschäftsbasierten TPI-Modells, da es die Fokussierung auf die Geschäftstreiber erleichtert. Darüber hinaus konnte bei der Weiterentwicklung des Modells von den praktischen Erfahrungen profitiert werden, die im Laufe der letzten zehn Jahre von Anwendern und Beratern weltweit gesammelt wurden.
Genau wie das klassische Modell basiert auch das neue, Geschäftsbasierte TPI-Modell auf Best Practices und es hat sich in umfassenden Feldtests als ein sehr verlässliches und leistungsfähiges Modell erwiesen.
Das Buch ist wie folgt strukturiert:
Teil I (»Einführung«) liefert einen Überblick über das Testen und die geschäftsbasierte Testprozessverbesserung.
Teil II (»Das Geschäftsbasierte TPI-Modell«) beschreibt das Modell selbst. Zunächst werden die verschiedenen Aspekte des Modells erläutert, gefolgt von einer detaillierten Beschreibung der einzelnen Kernbereiche.
Teil III (»Verbesserung der Testprozessreife«) geht ausführlich auf die Schritte der geschäftsbasierten Testprozessverbesserung ein – von der Durchführung einer Bewertung bis hin zur Implementierung von Verbesserungsmaßnahmen.
Teil IV (»Geschäftsbasierte Verbesserung«) zeigt, wie das Modell bei einem geschäftsbasierten Ansatz angewendet werden kann. Darüber hinaus beschreibt dieser Teil des Buchs, wie das Modell in verschiedenen Situationen, zur Unterstützung individueller Geschäftsziele und bei unterschiedlichen Softwareentwicklungsmodellen eingesetzt wird. Abschließend wird ein Fallbeispiel aus der Praxis vorgestellt, das zeigt, wie das Geschäftsbasierte TPI-Modell angewendet wird und welchen Wert es schaffen kann.
Die Anhänge des Buchs erläutern die Reifestufen beim Einsatz von Testwerkzeugen, einen Algorithmus zur Erstellung Ihrer eigenen Gruppierungen sowie die Abwärtskompatibilität mit dem klassischen TPI-Modell.
In diesem Abschnitt soll ein Verständnis dafür geschaffen werden, in welchem Kontext das Buch zu sehen ist. Es werden Definitionen und Hintergrundinformationen zu einer Reihe von Testkonzepten und -begriffen geliefert, jedoch besteht weder die Absicht, eine (neue) Testmethode zu beschreiben, noch eine (vorhandene) Methode zusammenzufassen. Wir beziehen uns aus praktischen Gründen auf die Testbegriffe aus TMap® Next [Koomen 2006]. Auch wenn Sie einen anderen Bezugsrahmen, wie z. B. ISTQB [Graham 2006], gewohnt sind, wird Ihnen die verwendete Terminologie keine Probleme bereiten. Die folgenden Abschnitte bieten eine sehr kurze Einführung in das Testen. Weitere Informationen über das Testen finden Sie in der entsprechenden Fachliteratur.
Es gibt zahlreiche Definitionen für das Testen. Im Wesentlichen verschafft das Testen Einsicht in den Unterschied zwischen dem tatsächlichen und dem geforderten Verhalten eines Objekts. Das Testteam benötigt ein Testobjekt und einen Bezugsrahmen, den das Objekt einhalten muss: eine Testbasis.
Das Testen wird häufig als das Finden von Fehlern beschrieben. Dies ist jedoch nicht das Ziel des Testens, sondern ein Mittel, um Einsicht in die Qualität der Software oder des Prozesses zu gewinnen. Die Anzahl der gefundenen Fehler allein ist nicht kennzeichnend für die Intensität des Testens. Ein Auftraggeber möchte nicht von kritischen, zuvor unentdeckten Fehlern überrascht werden, die erst auftauchen, wenn das System in Betrieb ist. Wenn viele Fehler gefunden werden, kann dies jedoch immer noch bedeuten, dass andere kritische Fehler noch nicht entdeckt worden sind. Wenn »nur« wenige Fehler gefunden werden, ist es auch möglich, dass die kritischsten Fehler übersehen worden sind. Es kann jedoch auch bedeuten, dass das Testobjekt keine kritischen Fehler mehr enthält.
Die Lieferung fehlerfreier Produkte stellt für die meisten IT-Abteilungen noch immer eine Herausforderung dar. Das Testen ist nicht die einzige Lösung für die Bereitstellung hochwertiger Produkte; es ist lediglich eines der Instrumente, das zur allgemeinen Qualitätsverbesserung von IT-Systemen beiträgt.
Es gibt drei Arten von Qualitätsstandards:
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