Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.
Umschlaggestaltung: die imprimatur, Hainburg
Umschlagkonzept: Martin Zech Design, Bremen
Lektorat: Diethild Bansleben
© 2007 GABAL Verlag GmbH, Offenbach
2., überarbeitete Auflage 2012
Das E-Book basiert auf dem 2007 erschienenen Buchtitel “30 Minuten Mitarbeitervertrauen” von Hartmut Laufer, ©2007 GABAL Verlag GmbH, Offenbach
Alle Rechte vorbehalten. Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit schriftlicher Genehmigung des Verlags.
Hinweis:
Das Buch ist sorgfältig erarbeitet worden. Dennoch erfolgen alle Angaben ohne Gewähr. Weder Autor noch Verlag können für eventuelle Nachteile oder Schäden, die aus den im Buch gemachten Hinweisen resultieren, eine Haftung übernehmen.
ISBN Buchausgabe: 978-3-86936-411-7
ISBN epub: 978-3-86200-817-9
Dieses Buch ist so konzipiert, dass Sie in kurzer Zeit prägnante und fundierte Informationen aufnehmen können. Mithilfe eines Leitsystems werden Sie durch das Buch geführt. Es erlaubt Ihnen, innerhalb Ihres persönlichen Zeitkontingents (von 10 bis 30 Minuten) das Wesentliche zu erfassen.
In 30 Minuten können Sie das ganze Buch lesen. Wenn Sie weniger Zeit haben, lesen Sie gezielt nur die Stellen, die für Sie wichtige Informationen beinhalten.
• Alle wichtigen Informationen sind blau gedruckt.
• Zahlreiche Zusammenfassungen innerhalb der Kapitel erlauben das schnelle Querlesen. |
|
|
• Ein Fast Reader am Ende des Buches fasst alle wichtigen Aspekte zusammen. |
||
Vorwort
1. Warum Menschen vertrauen
Notwendigkeit von Vertrauen in Gemeinschaften
Arten und Ausprägungen von Vertrauen
Die Grenze zwischen Vertrauen und Manipulation
Die Ausgewogenheit von Vertrauen und Misstrauen
2. Vertrauen in der Mitarbeiterführung
Vertrauen als Basis erfolgreicher Führung
Vertrauenswirklichkeit in Unternehmen
Angst als Führungsinstrument
Vertrauensvoller Führungsstil
3. Methoden für den Vertrauensaufbau
Der Prozess der Vertrauensbildung
Vertrauen schaffende Führungsgrundsätze
Sicherheit und Vertrauen durch Information
Partnerschaftliches Zielmanagement
Verantwortungsdelegation als Vertrauensbeweis
4. Wertschätzende Mitarbeiterkontrolle
Kontrolle als Führungsinstrument
Emotionale Risiken von Kontrolle
Grundregeln motivierenden Kontrollierens
Von Vertrauen getragene Fehlerkultur
5. Aufbauende Mitarbeiterkritik
Ziele einer konstruktiven Mitarbeiterkritik
Führen zweckdienlicher Kritikgespräche
Struktur eines zielbewussten Kritikgesprächs
Fast Reader
Ergänzende Literatur
Früher konnten sich Vorgesetzte dank ihrer Machtposition sowie ihres Wissensvorsprungs auf das strikte Anordnen und genaue Kontrollieren von Arbeitsaufgaben beschränken. Die Entwicklungen der letzten Jahrzehnte haben jedoch dazu geführt, dass Führungskräfte heute vor weit höhere Anforderungen gestellt sind. Als Hauptursachen hierfür sind zu nennen:
• Geringerer Stellenwert von Arbeit im Vergleich zu Freizeit, Familie und Hobby in der Werteskala der heutigen Gesellschaft
• Geändertes Selbstverständnis und damit gewachsenes Selbstbewusstsein der Mitarbeiter
• Komplexere und einem schnelleren Wandel unterworfene Arbeitsaufgaben, sodass Vorgesetzte nicht mehr alle Details ihres Verantwortungsbereichs beherrschen können
• Rationalisierungsbedingte größere Führungsbereiche, d. h. größere Gruppen zu führender Mitarbeiter
Die Konsequenzen dieser Führungshandicaps sind, dass Führungskräfte heute mehr denn je auf den guten Willen und die Verantwortungsbereitschaft sowie das spezialisiertere Fachwissen ihrer Mitarbeiter angewiesen sind. Das hierfür erforderliche Klima kann sich nur auf einer tragfähigen Vertrauensbasis entwickeln. Dem entgegen steht aber, dass die größeren Führungsbereiche eine Anonymisierung der Führung mit sich bringen. Das erschwert das Entwickeln dauerhafter Vertrauensbeziehungen. Hinzu kommt, dass die Arbeitnehmer durch häufige Firmenzusammenschlüsse, Outsourcing oder durch zum Teil drastische interne Umorganisationen verunsichert werden. Das Vertrauen in die Unternehmen und deren Führung schwindet.
Entwickelt sich hingegen ein Klima gegenseitigen Vertrauens, kann man es riskieren, seine Mitarbeiter weitgehend selbstständig arbeiten zu lassen. Wenn man sich nicht mehr um alles selbst kümmern muss, kann man sich wichtigeren, erfolgswirksameren Führungsaufgaben widmen. Dann werden die Mitarbeiter selbst in Krisensituationen bei der Stange bleiben. Als Vorgesetzter kann man sich dann auch einmal eine Fehlentscheidung oder gelegentliche schlechte Laune leisten, ohne dass die Mitarbeiter das ausnutzen oder einem die Gefolgschaft aufkündigen.
Mitarbeitervertrauen ist aber keine Selbstverständlichkeit. Auch kann man es nicht anordnen – man muss es sich erwerben!
Der Autor
Kontaktmöglichkeiten:
Dipl.-Ing. Hartmut Laufer
MENSOR Institut für Managemententwicklung
und systemische Organisationsberatung GmbH
Postfach 30 36 30, 10727 Berlin
Tel.: (0 30) 2 62 96 40, Fax: (0 30) 2 62 59 77
E-Mail: institut@mensor.de
Website: www.mensor.de
Menschliche Gemeinschaften bilden sich, um gemeinsam bestimmte Ziele zu verfolgen oder Erreichtes zu schützen und zu bewahren. Das gilt für ganze Völkergemeinschaften ebenso wie für Wirtschaftsunternehmen, Fußballvereine oder Wohngemeinschaften.
Nur wenn zwischen den Beteiligten ein ausgewogenes Geben und Nehmen herrscht, funktionieren solche Zweckgemeinschaften. Wenn ein Gemeinschaftsmitglied das Gefühl hat, keinen angemessenen Nutzen zu empfangen, wird es seine Leistungen reduzieren oder sich von der Gemeinschaft gänzlich verabschieden. Gegenseitiges Vertrauen ist eine zwingende Voraussetzung für die Harmonie innerhalb jeder menschlichen Gesellschaft. Demzufolge auch für die reibungslose Zusammenarbeit in einem Unternehmen. Das wiederum ist eine Bedingung für den Unternehmenserfolg. Dieses so wichtige gegenseitige Vertrauen ist jedoch keine Selbstverständlichkeit! Aufgrund einer ererbten „Urangst“ vor Unbekanntem sowie gemachter schlechter Lebenserfahrungen neigen wir dazu, uns fremden Menschen gegenüber eher misstrauisch zu verhalten. Obwohl wir selbst ein Bedürfnis nach Vertrauen haben, schenken wir es anderen nicht ohne weiteres.
Jeder, der etwas zu einem gemeinsamen Vorhaben beiträgt, will darauf vertrauen können, dass sich auch die anderen engagiert einbringen und er für sich selbst einen angemessenen Nutzen erzielt. |
|
Normalerweise vertrauen wir erst dann, wenn uns etwas nicht mehr unbekannt ist und wir damit keine schlechten Erfahrungen gemacht haben. Das kann eine Person sein, mit der wir wiederholt Umgang hatten, oder eine bestimmte Situation, die wir so oder so ähnlich schon einmal erlebt haben. Vertrauen in diesem engeren Sinn ist also nicht von vornherein gegeben, sondern entsteht erst durch Bestätigung eigener Erwartungen oder Hoffnungen. Je häufiger die Bestätigung, desto stärker und vorbehaltloser wird das Vertrauen.
Wollen Sie in einer neuen personellen Konstellation ein Vertrauensverhältnis aufbauen oder von einem anderen überhaupt erst einmal eine erste Vertrauens bestätigung bekommen, bleibt Ihnen nichts anderes übrig, als sich auch ohne jegliche Erfahrung zunächst ein Stück weit auf das Geschehen einzulassen. Dieser erste, risikobehaftete Schritt ist ein Akt unbegründeten Vertrauens – gewissermaßen ein Vertrauen auf Probe. So betrachtet entsteht Vertrauen nicht nur durch bestätigte Erwartungen, sondern erfordert ein gewisses Potenzial an Mut sowie Grundvertrauen in das Leben.
Meistens versuchen wir, dieses Anfangsrisiko zu minimieren, indem wir uns an Vergleichbarem orientieren.
Wie zum Beispiel an
• Erfahrungen aus ähnlichen Begebenheiten,
• allgemeingültigen Regelungen oder abgesichertem Fachwissen,
• Ratschlägen oder Empfehlungen anderer.
Vertrauen bedeutet, es als eher unwahrscheinlich einzuschätzen, benachteiligt oder getäuscht zu werden. |
|
Das Wort „Vertrauen“ ist ein vieldeutiger Begriff und je nachdem, worauf man ihn bezieht, sind darunter unterschiedliche Arten zu verstehen.
